Ideas de negocio, informática y telecomunicaciones

Un sector ¿al servicio del cliente?
Claudio Nóvoa y Eva Rodríguez

Exiguos márgenes y el precio como eje de la política comercial. Dos elementos característicos de la actividad que, sumados al complejo escenario económico, han influido en su caída. A partir de aquí, es recomendable identificar al público con mayor recorrido y segmentar la oferta en lo posible. Si no, no merece la pena.

Una de las tendencias estrella apuntadas el año pasado para este sector está lejos de cumplirse. Las franquicias, según los expertos que hemos consultado, no están incidiendo en la ampliación de la gama de servicios al cliente como estrategia para ganar competitividad. La sensación generalizada es que continúan basando su modelo de negocio en el precio, lo que no aporta valor añadido. Un empeño, además, en el que chocan con la feroz competencia de las grandes superficies e hipermercados, prácticamente imbatibles gracias a sus economías de escala y a su capacidad negociadora frente a los proveedores.
Estos mismos expertos ratifican el diagnóstico. “A los operadores de pequeño y mediano tamaño les resulta complicado ofertar un servicio técnico y asistencial”, apunta Miguel Ángel Oroquieta.
¿El motivo? “La alta rotación de producto y de aplicaciones. Las sucesivas novedades exigirían constantes inversiones para diseñar un modelo de servicio estandarizado y que facilitase una respuesta inmediata a todas las demandas que fuesen surgiendo, algo inviable desde el punto de vista económico”, comenta.
Precisamente, uno de los principales inconvenientes de la actividad es esa rotación, que se traduce en una complicada gestión del stock, sin olvidar los escasos márgenes comerciales. Condicionantes que el emprendedor ha de analizar antes de integrarse en el negocio. Pero esto no tiene que ser un obstáculo insalvable que impida diseñar servicios competitivos. Como muestra, un servicio específico de reparación de portátiles o acercar la asistencia técnica al hogar. Iniciativas, por otro lado, ya presentes en el mercado.

Consultores para pymes
En esta misma línea, Oroquieta identifica la consultoría como uno de los nichos con potencial. “Me posicionaré como un experto que aconseja y orienta al usuario sobre sus necesidades”, apunta como estrategia comercial para el sector. “Las pymes serían las principales destinatarias de la oferta, aunque éstas suelen contar, en sus plantillas, con profesionales que resuelven tales cuestiones. Se entiende, entonces, que el emprendedor sea el que tenga que desplegar todo su repertorio comercial para hacerse con una cartera de clientes”, matiza este experto.
Iniciar proyectos de consultoría es complicado, pero no imposible. Según Oroquieta, “la tecnología tiende a disgregar, antes que a congregar: cuánto más especializada y concreta sea una demanda, con mayor rapidez surgirá un dispositivo que le dará respuesta”. No debe ir desencaminado en su apreciación, pues en el mercado ya opera algún negocio (no en franquicia) en esa dirección. Centrado en comercializar servicios tecnológicos a las pymes, su originalidad radica en dividir el proyecto en pequeñas parcelas, con la idea de que profesionales hiperespecializados se ocupen de cada una de ellas. Un planteamiento con el que se gana calidad y rapidez.

Objetivo: friquis
A la corriente previa se suma Manel Casabó, pero en su caso referido al cliente. En su opinión, habría que segmentar la oferta de forma aún más nítida, con la mente puesta en vender a perfiles concretos. “El camino, por ejemplo, tomado por el grupo Ticnova, que cubre diversas realidades con sus marcas. Beep para la electrónica de consumo, PC Box en la informática para expertos y PC Coste con una oferta low cost”. Casabó afina más su análisis. “El futuro pasa por dos grandes nichos: uno orientado a un usuario generalista y el otro protagonizado por los locos de la informática”, asevera.

Ocio digital
Si en el público optamos por la especialización, a la oferta de producto hay que darle un enfoque más global. “Hoy, una tienda de informática, sin más, es difícilmente entendible”, sentencia Casabó. El objetivo es integrarse, sin complejos, en el universo del ocio digital, mediante la incorporación de dispositivos como teléfonos, e–books, tabletas…
Estas últimas son las que marcarán el ritmo del mercado en el futuro inmediato, de ahí que cualquier unidad asociada ha de contar con ellas desde que firma el contrato. Hay que tener en cuenta que dispositivos como el iPad toman el relevo de los netbooks, que abrieron la tendencia de la conectividad –en cualquier momento y sitio–, ligada además a la portabilidad. “Su recorrido, sin embargo, parece agotado, con un crecimiento previsto para 2010 de sólo el 2%”, detalla Oroquieta. Estos son los artículos que hoy están impulsando la actividad. En dos años… quién sabe.





Con su facturación y las unidades a la baja, motivado por la intensa competencia y por unos márgenes cada vez más estrechos, el sector ha sumado varios actores nuevos. Pero lo cierto es que muchas de las cadenas que operan todavía presentan escasa entidad, lo que representa una desventaja competitiva frente a las grandes superficies. Sobre todo, si insisten en continuar basando su política comercial en el precio.
“Se ha producido una intensa limpieza, con cierres de unidades o emprendedores que, una vez finalizado el contrato, han proseguido como independientes”, resume Casabó. De las 2.506 unidades y los 517 millones de facturación registrados en 2008, se ha pasado a 2.296 unidades y 460 millones de euros. Tres nuevas enseñas se han unido al sector –hasta las 24–, lo que indica que existen huecos por cubrir… siempre que la apuesta no se base sólo en el precio.

Los videojuegos, mejor gracias

Según previsiones de la patronal Adese, “durante los primeros ocho meses del ejercicio se ha observado un ligero incremento en las cifras de consumo: un 5% más respecto al mismo periodo del año anterior; no obstante, habrá que esperar a que finalice la campaña navideña para poder determinar cuál ha sido la evolución de la curva de consumo en 2010, pues en esa época se concentran más del 40% de las ventas anuales”. “Pese al actual contexto económico en el que la capacidad de gasto se ve condicionada, la previsión es que la industria del videojuego mantenga su volumen de mercado y su posición como líder indiscutible del mercado de ocio audiovisual e interactivo, con cifras superiores a las que registran el resto de industrias en su conjunto y una representación porcentual del consumo en su mercado superior al 50%”, continúa en un informe de previsiones.
En 2009 el consumo en la industria del videojuego sufrió una moderada caída a nivel mundial. “En concreto, el mercado español cayó el 16%, alcanzando los 1.200 millones de euros. La actual coyuntura económica mundial y el incremento de las descargas ilegales a través de Internet han sido factores determinantes en ese retroceso. Según un estudio realizado por ESA (Entertainment Software Association) que analiza las conductas delictivas on line, España duplica el número de descargas ilegales de EE UU”, apunta ADESE.

DATOS DE INTERÉS

• Inversión media necesaria: 35.000 euros / 50.000 euros.
• Riesgos: Guerra constante de precios, donde las grandes superficies son prácticamente invencibles. La excesiva rotación impide, en ocasiones, planear estrategias a más largo plazo.
• Tendencias: Portabilidad de los artículos, segmentación del público y una oferta centrada en el ocio digital.
• Novedades: La irrupción del iPad. Todos coinciden en que animará las ventas.

Artículo extraído de emprendedores.es

Ideas de negocio, hostelería y restauración

Adiós expansión, hola gestión
Claudio Nóvoa y Eva Rodriguez

Después de mantener el tipo en 2009, el segmento ha hincado la rodilla, motivado por el descenso del consumo y los elevados niveles de desempleo. El desafío consiste ahora en frenar la caída y que las centrales intensifiquen su apoyo a las redes, para dotarlas de mayor solidez.

En el primer semestre de 2010, el número de unidades ha decrecido: de 7.792 se ha pasado a 7.638. La facturación también ha registrado un comportamiento negativo: de 3.639 millones de euros a 3.615 millones. Y la inversión también se ha visto reducida: pasa de 1.517 millones de euros a 1.510 millones. El complejo escenario económico ha empujado a las cadenas a dejar de lado su política anterior, centrada en exceso en la expansión, para dedicarse ahora con más empeño a la gestión de sus unidades. Los planes de expansión quedan en un segundo plano, lo que no implica que desaparezcan las oportunidades.
En el horizonte se encuentra la necesidad de consolidar los negocios y hacerlos más fuertes ante los embates del mercado, algo que se ha olvidado con demasiada frecuencia. Eduardo Tormo subraya que “esta tendencia quizás sea más acusada en la restauración, lo que se traduce en un intenso respaldo desde las centrales”.
El fenómeno presenta mayor valor, si cabe, en un segmento donde la gestión es muy compleja. A la elevada rotación de personal, hay que sumar el día a día con los proveedores, la exigencia de mantener un servicio de calidad y los costes implícitos en cumplir la normativa de forma estricta. “Y el propio ejercicio de reproducir un concepto de restauración en franquicia es complejo”, recuerda Xavier Vallhonrat. “Transmitir a los asociados la operativa, el modo de tratar los alimentos, de orientar el servicio… todo es difícil”, continúa el presidente de la AEF.

Modelos más sencillos
Sobre estas bases, que a priori dotarán al sistema de mayor solidez, los expertos nos ayudan a identificar los espacios donde localizar oportunidades… o, por lo menos, allí donde se están realizando aperturas. Tormo señala que cada vez hay más emprendedores en la franja de entre 300.000 y 350.000 euros, lo que indica un perfil muy específico, copado por grupos o por multifranquiciados con potencial económico. En el otro lado están los negocios más asequibles y sencillos en su operativa. Aquí es imprescindible que aporten algún valor añadido o diferencial. De lo contrario, su recorrido será escaso. En la dirección adecuada pueden ir las tiendas de yogures helados, las hamburgueserías con aire retro o restaurantes japoneses que también ofrecen cursos de cocina, conceptos todos ellos que han empezado a asomarse en el mercado de la franquicia.
¿Hay nuevos conceptos? Parece que las gastronomías asiática, mexicana e italiana se consolidan como estrellas del menú. Siempre habrá otras gastronomías que puedan entrar en el mercado nacional, pero tampoco esperemos crecimientos explosivos. Llegados a este punto, conviene advertir lo complejo de trasladar la teoría a la práctica, si hablamos de restauración. Aún está reciente la desaparición de una enseña especializada en los platos de Wok que, a priori, contaba con todo lo necesario para triunfar... “En cualquier caso, los proyectos han de cumplir una serie de requisitos que, es probable, fijen el rumbo del mercado”, detalla José Luis Guerra, adjunto a la Presidencia de la Federación Española de Hostelería (Fehr).
“El planteamiento, aplicable a cualquier subsector, pasa por una calidad y atención exquisita de cara al cliente, complementado con una gestión diaria impecable. Todo ello recubierto por un barniz de innovación, con el que daremos respuesta a un público que, de manera creciente, busca experiencias divertidas, con las que disfrutar y a un menor precio”, argumenta.
También se busca la simplicidad al instalar quioscos en centros comerciales y espacios similares, corriente ya apuntada el ejercicio anterior. María Dolores Sevillano lo ve como una fórmula alternativa de expansión interesante. “Pero la central ha de cambiar la oferta y la operativa respecto a su modelo estándar, sin olvidar que no todas las actividades se amoldan a este entorno”, señala. La comida rápida, en cualquiera de sus vertientes, es la que mejor se ajusta, ya que tiene un menor requerimiento en la elaboración de los productos.
Relacionado con el punto anterior, Manel Casabó se fija en “los aeropuertos, estaciones de tren, e incluso de autobuses”, como espacios de futuro crecimiento, ideales para los grandes operadores, que ven aquí otra vía de ingresos. Los movimientos en el mercado así lo corroboran.

Dime dónde estás... y te diré qué tal te va
El emplazamiento constituye un elemento crítico en el negocio, hasta el punto de condicionar la expansión de numerosas cadenas, desesperadas por no encontrar sitios en buenas zonas y con tráfico… a precios razonables. Por lo menos, esto era lo que ocurría hasta el pasado ejercicio, cuando se detectó una rebaja en los alquileres. Esto ha permitido que ciertas enseñas hayan incrementado su red, al poder ajustar con más holgura los balances de las unidades que van abriendo.
Es cierto que en las grandes capitales, donde la oferta también es más amplia, sí que se han producido descensos notables, pero no tan acusados como para equilibrar las subidas anteriores. “Los buenos locales hay que seguir pagándolos”, admite Barbadillo. “Quizás los traspasos sí que se hayan moderado más”, añade Sevillano. En las plazas más pequeñas, el tiempo parece haberse detenido. Y tiene su lógica. Por lo general, la actividad económica de cierto nivel se concentra en uno o dos ejes principales y, como salgas de ellos, ya no existes de cara al público. La competencia por estar ahí, entonces, será brutal.
Según el informe Hight Street Retail, de la consultoría CB Richard Ellis, durante el primer semestre ha continuado la tendencia bajista, aunque con menor intensidad. En Madrid, han caído el 4%, hasta quedarse en 114 euros mensuales por metro cuadrado de media; en 2009, el porcentaje de caída fue del 34%. En Barcelona, un 16% (frente al 28% de 2009).



Con los datos del primer semestre en la mano, uno observa que la facturación en la franquicia ha caído, pero a menor velocidad que en 2009. Según datos del INE, el volumen de negocio en bares y restaurantes ha experimentado, en julio, una bajada interanual del 3,3%. Aun en un escenario complejo, el sector muestra su dinamismo y músculo al crear conceptos. De hecho, los seis primeros meses del año arrojan un saldo neto de once nuevas cadenas, como señala Tormo & Asociados, con especial protagonismo en este apartado para las heladerías y los locales de comida rápida.

Las cafeterías estancadas

Todos los desafíos que tienen ante sí hoteles y restaurantes también los tienen que hacer propios las cafeterías, un mercado anémico en cuanto a desarrollo e ideas, donde las cadenas se limitan a ampliar su carta de tal manera que uno no sabe si está hablando de cafeterías o de otro negocio. De 25 enseñas y 740 establecimientos en 2008, se pasó a las 22 y 617 con las que cerró el último año. Reconoce Sevillano que el sector puede haber llegado a una saturación, de ahí el reajuste necesario. “Pero la gran ventaja es que siempre habrá hueco para una actividad que mantendrá el comportamiento actual y que puede acoger, por qué no, nuevos formatos y prestaciones”, explica. De momento, las cafeterías están estancadas. Y no pasemos por alto el inconveniente que menciona Casabó: “Cualquier distribuidor de café posee la capacidad para crear una pseudofranquicia, con menos marca pero más servicio”.
Habrá que permanecer atentos ahora a su progresión dentro de un segmento, el de restauración, que en el primer trimestre de 2010 logró amortiguar el descenso previo en facturación, hasta situarlo en el -2,5%, según la Fehr. Sin embargo, en el segundo trimestre volvió a las andadas, con un -3,6% en junio. De todos modos, hay que contextualizar este dato en un mercado “que acumula una caída del 14% desde 2007”. El deseo ahora es consolidar esa frenada, aunque no será fácil.
Guerra prevé un largo periodo donde el consumo crecerá a un ritmo lento y con un volumen importante de desempleo, “factores que condicionan nuestra evolución”. Ante tal escenario, los expertos recomiendan a las cadenas una dieta a base de “gestión, gestión y gestión”. Si no, auguran que continuarán los ajustes.

Las ‘migajas’ que dejan los grandes grupos

Es habitual que los grandes grupos presten más atención a unas marcas que a otras de su catálogo.Por lo general, los grandes grupos tienen un catálogo bastante amplio de marcas. En este escenario, suelen concentrar sus recursos en el desarrollo de sólo algunas de esas enseñas, mientras que otras las dejan más en un segundo plano, bien porque consideran que no es el momento adecuado para emprender planes de expansión, porque tienen que realizar ajustes es ese concepto o porque no tienen recursos.
Aquel emprendedor interesado en montar un negocio o crear su propia red desde cero podría investigar cuáles son esas marcas. Por lo general, tienen pocas unidades, su imagen no está actualizada, los grupos no tienen demasiada información acerca de ellas en sus webs... Vale, todo esto está muy bien, pero quieres un ejemplo. Ahí va. Un caso ilustrativo es el de Summo, una enseña propiedad de Comess Group de comida japonesa que estuvo paralizada durante mucho tiempo; finalmente la eliminó y, sobre sus bases, creó ChinaBoom. Éstas son las oportunidades que ha de detectar el emprendedor que no pueda afrontar grandes inversiones.

DATOS DE INTERÉS

• Inversión media necesaria: 150.000 / 350.000 euros.
• Riesgos: Se prevé un crecimiento lento en el consumo, sin olvidar la complejidad intrínseca de dirigir un negocio de esta naturaleza.
• Oportunidades: • Restauración temática y nichos interesantes en la órbita de los gigantes del sector. No descuidar aquellos conceptos de reducida inversión, siempre que presenten elementos diferenciales.
• Novedades: La apertura de las primeras unidades asociadas de Ginos (Grupo Vips) y la materialización del acuerdo por el que The Eat Out Group se convierte en franquiciado de Burger King confirman el protagonismo de los grandes y la progresiva concentración. La compañía hotelera Accor, mientras, ha mostrado interés por franquiciar en España su marca All Seasons. Telepizza, uno de los referentes, estrena formato para poblaciones con menos de 30.000 habitantes.
• Oportunidades: Concentración progresiva y un número, cada vez mayor, de emprendedores en las franjas elevadas de inversión. La gestión, como valor diferencial.
 NIVEL DE SATURACION: MEDIO

Artículo extraído de emprendedores.es

Ideas de negocio, hogar y decoración

Un hogar más económico
Claudio Nóvoa y Eva Rodríguez

Ecología, moda, público más amplio y bajo precio. Sobre este cuarteto, este sector deposita sus esperanzas futuras. El desafío pasa por acortar el periodo de renovación del mobiliario y en dotar a la oferta de un intenso componente de moda.

Con un consumo debilitado, este mercado lucha por poner las bases para consolidar su actividad de cara al futuro, aunque es previsible que este año continúen los cierres. ¿Complicado? Por supuesto. ¿Factible? Quizá. Nadie garantiza nada. Pero, de lo que no cabe duda, es que uno de los retos pasa por incrementar la frecuencia con la que se renuevan los muebles. Sólo así se podrán mantener –ya no reactivar- unas ventas anémicas. En el primer trimestre del 2010, según la publicación sectorial El Sector del Mueble y la Madera, las ventas en este mercado cayeron un 6,8%, después de dos trimestres con bajadas del 21,2% y del 29,5%, respectivamente.
Para Miguel Ángel Oroquieta, “la clave está en un producto más barato y en ofrecer financiación al cliente. Junto a esto, hay que poner en valor el diseño. La moda despierta la ilusión por adquirir, pero también te obliga a incorporar novedades constantemente”.
Según el portavoz de la Federación Empresarial de la Madera y Mueble de la Comunidad Valenciana (Fevama), Ramón Sabater, este fenómeno vendrá dado por la innovación. “No se trata de hacer referencias más o menos económicas, con mayor o menor rotación, sino de ser capaces de ofrecer muebles que respondan a la evolución de la sociedad”, dice.
Hoy observamos cómo de manera constante surgen estilos de vida, modelos de familia y de consumidor. “De hecho, la forma de comprar también ha cambiado gracias a las nuevas tecnologías, sin olvidar la entrada de modelos como IKEA, que superan el modelo tradicional de gran superficie del mueble”, comenta. Sabater identifica la demanda a cubrir: “A la gente le gusta estar rodeada de objetos útiles, que le solucionen el día a día, que sean bonitos y, además, baratos”.

Esfuerzo sin recompensa
Confirman los expertos consultados que las cadenas están haciendo los deberes: crean nuevas referencias y exhiben un dinamismo razonable en la parcela comercial. No obstante, choca con un mercado ‘testarudo’, en el que, más que de oferta, el problema es de demanda. Sabater asegura que “el sector, por fin, ha tomado conciencia del cambio estructural que debe acometer. Hoy, la actividad pivota en torno al usuario y, cuanto más sepamos comprender, escuchar y atender sus necesidades, mejor nos irá”. “Además, hay que tener presente que la situación económica ha empujado al público a retrasar la compra de aquello que estiman menos prioritario, muebles incluidos. Y no es una circunstancia coyuntural sino algo que, por desgracia, se está prolongando”, continúa. Oroquieta introduce otro matiz: “No olvidemos el factor construcción. Cuántas más casas se edifican, más muebles se venden. Y ésta es una variable que se encuentra muy mal, sin visos de mejora en el horizonte”. Todavía en un contexto dominado por registros negativos, es posible identificar tendencias que pueden derivar en futuras oportunidades de negocio.


Oportunidades
Por un lado, el concepto ecológico puede ser un valor diferencial en la oferta y presentar un largo recorrido. Sabater apunta que uno de los grandes nichos del sector se localiza en la sostenibilidad y en el medio ambiente.
“La oportunidad se concretará en la medida que el público sepa entender que adquirir un mueble de este material ayuda al entorno”, comenta. La madera se sitúa como eje de la propuesta.
Otra corriente, ya apuntada el año pasado, confirma su vigencia: el denominado contract, una fórmula para comercializar mobiliario y textil a entidades de carácter público, como restaurantes, hoteles u oficinas.
Las marcas competirán en este nicho con los intermediarios que, tradicionalmente, han canalizado las ventas. Nos referimos a los llamados prescriptores, estudios de interiorismo o arquitectura encargados del proyecto. Un escenario donde el emprendedor tiene que afinar su perfil comercial o buscar alianzas.
“El ratio de rentabilidad es mucho más elevado aquí que en el mercado tradicional del hábitat”, desvela Sabater. Miguel Ángel Oroquieta se decanta por una opción, ya no de futuro, sino de presente. “Una de las claves pasa por crear producto más orientado a un complemento atractivo y que esté bien de precio. Elementos más económicos y que, al final, cumplen la misión de vestir el hogar”. De hecho, las franquicias están aumentando sus cuentas de resultados más por esta vía que por la de un artículo de tique medio más alto.

Margen limitado
Ahora bien, que nadie espere crecimientos brutales fruto de un nicho con enorme potencial. “Siempre habrá algo que vender, pero el margen de maniobra tampoco es que sea demasiado amplio. El desafío futuro es mantenerse, que no es poco”, sentencia Manel Casabó. Llevado al campo de los números, nos encontramos con que el textil y decoración ha crecido, al pasar de 25 cadenas y 853 unidades en 2008 a las 25 y 878 con las que finalizó 2009; la facturación subió de 245 a 257 millones de euros. El mobiliario, por su parte, ha bajado de 1.444 puntos de venta a 1.336, al igual que la facturación, desde los 949 millones a los 804. La única variable que ha crecido es la de enseñas, situada en 57, dos más.

El subsector textil y decoración ha crecido, al pasar de 25 cadenas y 853 unidades en 2008 a las 25 y 878 con las que finalizó 2009; la facturación subió de 245 a 257 millones de euros. El mobiliario ha bajado de 1.444 puntos de venta a 1.336, al igual que la facturación: desde 949 millones a los 804.

¿Cuánto dinero se gastan los españoles en el hogar?

Los españoles nos gastamos el 5% de nuestro presupuesto anual en mobiliario y equipamiento para la vivienda. El año pasado cayó un 5% y este año se prevé una caída similar. Los muebles, los artículos de amueblamiento y los utensilios del hogar se llevan la peor parte.
Según la última Encuesta de Presupuestos Familiares del Instituto Nacional de Estadística (INE), la vajilla, cubertería, cristalería y otros utensilios del hogar ha sido la partida de gasto en el equipamiento del hogar que más cayó el año pasado: un 14,8%. Los muebles y artículos de amueblamiento cayeron un 10,3%. Y, por último, los artículos textiles para el hogar experimentaron un descenso del 5,5%. A falta aún de cifras correspondientes a este año, se espera que la tendencia se mantenga.
Vale, esta es la caída, pero cuánto nos gastamos, de media los españoles: 1.662 euros en el hogar. ¿Interesa, entonces, el sector? Por si te sirve de orientación, una nueva cadena de complementos de hogar alemana, Butlers, acaba de aterrizar en España después de descartar el mercado francés. Su criterio de selección fue preguntar a sus tiendas internacionales cuál era la principal nacionalidad de sus clientes extranjeros: resultó que eran españoles. Aseguran que su comprador es femenino (80%) y se gasta entre 15 y 18 euros por compra. ¿Estarán atinados...?

DATOS DE INTERÉS

• Inversión media necesaria: 75.000- 1.000.000 de euros.
• Riesgos: Los clientes están retrasando la compra de muebles, mientras la construcción sigue en punto muerto. Dos factores que condicionan la marcha del sector y que no parece se recuperen en el medio plazo.
• Oportunidades: El principal nicho del sector se localiza en la sostenibilidad y en el medio ambiente. La madera se sitúa como eje de la propuesta.
• Tendencias: Gana peso el "contract", una fórmula para comercializar mobiliario y textil a entidades de carácter público, como restaurantes, hoteles u oficinas. Las marcas competirán en este nicho con los intermediarios tradicionales: estudios de interiorismo o arquitectura encargados del proyecto. Busca alianzas.
     NIVEL DE SATURACION: ALTO

Artículo extraído de emprendedores.es

Ideas de negocio, belleza

El atractivo no está en la especialización
Claudio Nóvoa y Eva Rodríguez

El sector se encuentra a la espera de nuevas técnicas que recojan el testigo de la fotodepilación. Esta actividad, que revolucionó un mercado siempre a la búsqueda de nuevos servicios, corre ahora un serio riesgo: saturarse demasiado rápido.

Nos encontramos con una actividad que ha tenido una expansión desmedida en los últimos ejercicios hasta tal punto que los expertos certifican que ha llegado a un punto de saturación, posibilidad que el año anterior sólo se apuntaba tímidamente. 
María Dolores Sevillano, directora de Consultoría de Tormo & Asociados, aporta datos recientes: “En el primer semestre hemos detectado una ralentización en su crecimiento, a un nivel más parejo que el de otros sectores. No como el año pasado, cuando hablábamos de subidas del 50% en el número de unidades”. 
Xavier Vallhonrat sube el nivel de alerta. “En el futuro es probable que atraviese por un ajuste, como que el que ha vivido la intermediación inmobiliaria y financiera, saturada en su época hasta cotas insospechadas. Al final, llega un momento de extrema competencia donde comienza una guerra de precios, con lo que la rentabilidad decrece”, resume. 
Pero ésta no es la única batalla del sector. Hoy las cadenas están luchando para lograr una masa crítica que les permita ser rentables. “La proliferación de negocios ha hecho que el tamaño medio de las redes se reduzca, lo que representa una desventaja de cara a su consolidación”, detalla Manel Casabó, director de la consultora Franchisa. “En este contexto, es probable que, con el tiempo, sólo queden en el mercado tres o cuatro grandes marcas”, añade. Algo que ya podemos constatar es la excesiva semejanza entre unos conceptos y otros, lo que puede generar confusión entre el público.

Público exprimido
De lo anterior, se intuye que la fotodepilación ha llegado a un punto en el camino por el que, con anterioridad, ya pasaron otras actividades. Con una oferta demasiado especializada, las marcas se ven empujadas a diversificar por dos motivos: el agotamiento de su público potencial y la necesidad de encontrar valores diferenciales ante los rivales. Ya ocurrió con las enseñas de bronceado, que vivieron su época de euforia para después acometer una reconversión ante la imposibilidad de ampliar mercado con su único producto. De ahí que, si detecta cierto inmovilismo en la central, el franquiciado debería reclamar cambios en la estrategia comercial. 
En esta misma línea, varios de los expertos que hemos consultado entienden que el destino final de cualquier concepto de belleza es convertirse con el tiempo en un centro con una oferta global de servicios de estética. 


Futuros Herederos
La pregunta ahora es si existe algún nicho que pueda coger el relevo de la fotodepilación, motor de crecimiento del sector en los primeros años de la crisis económica.
Los expertos no ven un claro sucesor. Es más, piensan que es difícil que se repita tal nivel de aperturas. En cualquier caso, la clave para que un proyecto destaque sobre el resto es que la tecnología desarrolle equipamientos económicos, rentables y competitivos. Y son varias las actividades que, en mayor o menor medida, aspiran a seguir esa estela. Santiago Barbadillo aboga por la cavitación y tratamientos similares para la pérdida de grasa. “Podemos asistir al nacimiento de técnicas que conjuguen el adelgazamiento y cuidado del cuerpo”, apunta. A éstas, Sevillano añade el tratamiento de manos y pies como una opción interesante a medio plazo, que ha sabido evolucionar un mercado tradicional. Un tique medio bajo, una gestión sencilla y la reducida inversión inicial son algunos de sus atractivos, junto con una oferta que incorpora referencias novedosas como la manicura exprés o las uñas esculpidas. Sin pasar por alto los servicios de cirugía menor, una tendencia ya señalada el ejercicio anterior.
¿Y qué ha ocurrido con los negocios más tradicionales de este sector? No ha sido éste, precisamente, el mejor año para las peluquerías, que se han comportado a la baja en facturación y en unidades. 
“La caída en el consumo ha afectado a un mercado maduro, con un significativo número de redes”, apunta Sevillano. De cara al futuro, su desafío, entiende Sevillano, “consiste en abrirse a otros campos, como ya vienen haciendo, pero con lo que hay que tener cuidado. Debido a su éxito, algunos de los servicios que ofrecen pueden desgajar y constituirse como sector independiente, sí, pero, de forma progresiva, les restará público”. Esto ya sucedió con la fotodepilación, un tratamiento que los salones comercializaban antes de su boom. A partir de aquí, las franquicias tienen que redoblar esfuerzos para lograr ingresos adicionales. ¿ Y por qué no dar la posibilidad de reservar y pagar el corte de pelo a través de Internet, como de hecho ya hace alguna empresa?

¿Todavía hay hueco?
El mayor número de oportunidades en belleza se concentra hoy en las ciudades medias que no superen los 300.000 habitantes.“El grupo más activo está en poblaciones de menos de 100.000 habitantes, marginadas en muchos planes de expansión. Las capitales te dan nombre y prestigio, sí, pero no aportan tanta rentabilidad”, apunta Casabó.



La fotodepilación impulsa el crecimiento del sector. De hecho, en lo que llevamos de 2010 ha continuado sumando nuevas marcas, como Estetic Body, Depilhair o 0% Vello. En paralelo, también abunda la creación de conceptos que desarrollan tratamientos de estética a partir de la cavitación, presoterapia, radiofrecuencia y demás técnicas. Belleza, al final, ilustra la buena marcha de los servicios, mercado que, en el primer semestre, alcanzó las 435 enseñas, una facturación de 4.695 millones y 30.620 unidades, magnitudes todas ellas al alza.

Se acabó lo que se daba

Los avances tecnológicos habían logrado abaratar el equipamiento, con los que las inversiones iniciales se habían reducido. Una tendencia que, sin embargo, se ha detenido, como advierte María Dolores Sevillano, de forma que desaparece uno de los principales atractivos del sector. Así, la bajada de 100.000 euros en 2009 a los 80.000 euros que ahora se requieren es la última que, de momento, disfrutarán los emprendedores en el futuro próximo.

DATOS DE INTERÉS

• Inversión media necesaria: 80.000 euros.
• Riesgos: Quizás no aparezca un sucesor de la fotodepilación, actividad que ha ‘tirado’ del sector en los últimos tiempos. Por otro lado, conceptos muy especializados que han de ampliar su oferta de modo coherente, algo delicado.
• Novedades: Tras su explosivo crecimiento, la fotodepilación ha bajado, por primera vez, el ritmo de aperturas..
• Oportunidades: El mercado presenta huecos en los servicios de adelgazamiento, cirugía menor y cuidado de manos y pies.
 NIVEL DE SATURACION: MEDIO

Artículo extraído de emprendedores.es

Ideas de negocio, agencias de viajes

Objetivo:
mercados minoritarios
Claudio Nóvoa y Eva Rodriguez

Sólo apostando por nichos de mercado exclusivos y combinando la presencia física y virtual, las agencias de viajes tienen una oportunidad para ser competitivas y llegar a un público que sigue demandando nuevas experiencias.

Tal y como pronosticaba el propio sector hace un año, el cierre de negocios no ha cesado en el primer semestre de 2010. Ahora bien, el reajuste ya no está siendo tan intenso como en ejercicios anteriores. “Si en la primera mitad de 2009 asistimos a la desaparición de unas 500 agencias, este ejercicio se han registrado 60 bajas en el mismo periodo”, detalla Íñigo García-Aranda, director de Marketing del proveedor de tecnología para empresas del sector turístico Amadeus España.
Según la patronal Exceltur, en el primer trimestre, el 92,4% de las agencias afirmaba haber mejorado sus ventas y el 84,6%, sus beneficios respecto al mismo periodo de 2009. En cuanto al PIB turístico, se prevé cerrar con el -0,6%, un avance en comparación al -5,6% del último año. Según datos facilitados por la consultora Tormo & Asociados, en 2008 operaban 5.505 oficinas, cifra que se redujo en sólo 12 meses a 4.369 establecimientos... y es previsible que haya más cierres a corto plazo y que, así, culmine el saneamiento de un segmento sobredimensionado. Los principales movimientos se reducen a operaciones de concentración o absorción, con las que sacar partido de posibles sinergias y de una mayor capacidad negociadora. Es significativo también el aterrizaje en el modelo de negocio de la franquicia de Viajes Carrefour y de Halcón Viajes, que ha integrado en su proyecto a Viajes Gheisa y Estivaltours.

Golfistas japoneses
el gran desafío de las cadenas está en responder a los nuevos perfiles y exigencias de los viajeros. “Detectamos una tendencia creciente a diseñar paquetes a medida, con el fin de ajustarse mejor a las necesidades de cada cual y ofrecer una relación más equilibrada entre la calidad y el precio”, comenta García-Aranda. El papel del agente, como asesor, se refuerza. Sólo así se pueden comercializar productos –ya existentes– como un circuito de golf europeo destinado a clientes japoneses, donde se busca alojamiento a pie de campo y espacios de juego acordes al nivel de los clientes. Por ahí van los tiros. Lo anterior entronca con la opinión generalizada de que las mayores oportunidades están en los nichos de mercado minoritarios. Xavier Vallhonrat, presidente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), menciona los viajes para mayores o para el colectivo gay, a los que se podrían añadir los ecológicos, los de temática religiosa o los de aventura.
Según el estudio El viajero experto, realizado por Amadeus con la colaboración de profesionales del sector, “el modelo tradicional de distribución, que dice que el 80% de los ingresos se obtiene con el 20% del catálogo, está quedando caduco”. De hecho, apunta este informe, casi la mitad de los expertos apuesta por una nueva proporción de 80/60.
Santiago Barbadillo, director general de la consultoría Barbadillo Asociados, indica que esta oferta obliga a dirigirse a un público más fragmentado. “En concreto, al segmento medio–medio, medio–alto e, incluso, alto, los únicos con capacidad para contratar estos productos”, argumenta. El resto de usuarios cuenta con otros canales donde encontrar esas referencias más económicas.


Canal on line híbrido
Con otros canales, Barbadillo se refiere a Internet, herramienta que supone una brutal competencia para las oficinas físicas. “Pero más que como un enemigo, las enseñas tienen que ver el universo on line como un aliado”, apunta. Uno de los desafíos pasa por integrar la Red de manera eficiente en la actividad cotidiana. Miguel Ángel Oroquieta, subdirector general de Tormo & Asociados, apunta alguna otra idea: “Se pueden facilitar al cliente, por ejemplo, los recursos para que contrate los desplazamientos, mientras que la agencia se encarga del alojamiento. Y todo ello dentro de una misma plataforma tecnológica”. Otra alternativa consiste en llevar la tecnología más vanguardista al punto de venta. Algunos trabajan ya con pantallas táctiles dentro del local para realizar consultas mientras se espera turno.

Coinciden los expertos en que el ajuste puede estar próximo a su fin. En el primer semestre del ejercicio había 7.666 agencias, 508 menos respecto al mismo periodo del año precedente, según Amadeus. Pero es que en la anterior comparativa, referida a 2008-2009, se habían quedado en el camino 980 oficinas. Aunque el ritmo de cierres se ha suavizado, esto no esconde el severo castigo en la facturación, con la pérdida de 508 millones de euros en 2009. Y la desaparición de Viajes Marsans puede lastrar aún más la marcha del sector. Un hecho coyuntural que, en cierto modo, distorsiona la realidad de un mercado que parece recuperarse.

¿Y qué pasa con la oferta tradicional?

Como hemos visto, el modelo tradicional se está superando, pero esto no significa que la agencia física, como tal, desaparezca. Los expertos consultados coinciden en que su recorrido todavía es amplio, al ser clave en la labor de asesoramiento. “Mucha gente continúa buscando un consejero. Digamos que se trata de un servicio de proximidad que, como tal, tiene su sentido”, defiende Xavier Vallhonrat
. No debemos olvidar el valor de los productos clásicos, sobre todo en un escenario económico complejo. “En el margen comercial está la clave”, recuerda García-Aranda. “Según un análisis junto con la asociación de agencias ACAV, el 80% de las oficinas opina que el paquete ‘todo incluido’ es el que deja mayores márgenes”, continúa.En paralelo, otras propuestas tradicionales, como los cruceros, están experimentando una evolución notable.
Puertos del Estado indica que, en la primera mitad de 2010, hubo un 12,7% más de pasajeros en este ámbito.

DATOS DE INTERÉS

• Inversión media necesaria: 6.000 euros / 15.000 euros.
• Riesgos: No ha finalizado el proceso de ajuste y el PIB turístico aún está en registros negativos..
• Novedades: Lo más notable es la entrada de gigantes turísticos, con lo que se confirma el potencial del mercado. Cierre de Viajes Marsans, con una importante bolsa de agencias.
• Oportunidades: A corto plazo pasan por Internet. .

TENDENCIA: CRECIMIENTO NIVEL DE SATURACION: ALTO

Artículo extraído de emprendedores.es

Precios y exclusividad

Precios de venta

¿Puede mi franquiciador imponerme un precio mínimo en los productos?
No, salvo en campañas promocionales. Según el Reglamento CE 2790/99, el franquiciador sólo puede establecer precios máximos y precios recomendados. Esta misma disposición prohíbe cualquier restricción impuesta al franquiciado para la realización de ventas pasivas y admite los suministros cruzados, es decir, la adquisición a otros franquiciados de productos o servicios comercializados en la red. En cualquier caso, recuerda que el franquiciador debe facilitar precios que te permitan como franquiciado la obtención de un margen adecuado.

Exclusividad de zona

He abierto el mercado de Burgos en exclusiva durante diez años y ahora la central quiere dividirlo en seis áreas, alegando que hay mercado para todos. ¿Cómo puedo defender los derechos adquiridos en este tiempo?
En este caso, hay dos vías. La negociación con la central para adquirir, como multifranquiciado, más de una zona en condiciones ventajosas o reclamar la resolución o nulidad del contrato, ya que esa segregación del mercado vulnera la exclusividad del mismo. Para evitar problemas, es importante fijar con claridad las áreas de exclusividad en el contrato, bien adjuntando un mapa o indicando los códigos postales.

He detectado que un franquiciado de la red ha invadido mi área de exclusividad. ¿Qué puedo hacer? 
Lo primero es notificárselo a la central. Pide a tu franquiciador que adopte las medidas necesarias para poner fin a esa práctica, que puede incluir la resolución del contrato que mantenga con el franquiciado que no ha respetado la zona de exclusividad. Si el franquiciador no actuase, sólo queda la demanda por incumplimiento contractual o incluso proceder a la resolución del contrato de franquicia siempre que el perjuicio comprometa la viabilidad del negocio en esa zona.


En estos casos, también puedes ampliar la demanda al franquiciado que no respeta la zona de exclusividad y reclamarle daños y perjuicios. Conviene estudiar bien si el tipo de actuaciones realizadas por el franquiciado que ha invadido la zona de exclusividad resultan o no contrarias a la normativa sobre competencia, ya que no todas las actuaciones realizadas por un franquiciado fuera de su zona exclusiva pueden ser prohibidas o sancionadas legalmente, aunque su contrato así lo prevea.

Perfil del nuevo franquiciado

El aumento del desempleo y la dificultad para acceder a financiación están afectando decisivamente a la configuración del perfil del nuevo franquiciado. Estas circunstancias hacen que ciertos tipos de franquiciado ya existentes en el sector tomen un mayor protagonismo.

Aunque la franquicia está demostrando que es una fórmula de negocio que ofrece una interesante garantía de éxito en estos tiempos de crisis, la actual situación económico-financiera también está repercutiendo en su modelo.

“La recesión del crédito ha afectado en gran medida porque cuesta mucho abrir una franquicia. No sólo depende de que el candidato tenga patrimonio, sino también de que haya crédito disponible. A esto se suma el enfriamiento de la economía y la dificultad para rentabilizar cada punto de venta”, afirma María Dolores Sevillano, directora de Consultoría de Tormo & Asociados. En este sentido, José Sánchez, presidente de la Asociación Española para el Desarrollo y la Defensa del Franquiciado (AEDEF) considera que “crisis económica, de ámbito nacional e internacional, sumada a la poca credibilidad que ofrece el Gobierno, han hecho que el escenario cambie por completo tanto para franquiciadores como para franquiciados, encontrándose el descenso del consumo como principal dificultad a la hora de sacar los negocios adelante. Ya no se vende y se compra con la alegría de tiempos pasados. Esta situación exige un cambio urgente de modelo”.

La crisis también está teniendo una consecuencia positiva. “Al haber más disponibilidad de locales, si el candidato está convencido, el cierre de las operaciones se hace más rápido”, indica Santiago Barbadillo, director general de Barbadillo Asociados. “Se pueden encontrar mejores locales en unas condiciones adecuadas. Hace algún tiempo, esto era un auténtico problema a la hora de abrir un negocio. Se podía tener el candidato adecuado y la financiación pero retrasarse o incluso desestimarse la apertura porque no había la paciencia suficiente para encontrar un local con buenas condiciones”, precisa.

Sin embargo, dicha disponibilidad no es igual en todas partes. Barbadillo resalta que “los buenos centros comerciales siguen teniendo los mismos precios y formas de relación contractual, con contrato leoninos”. Y Mariano Alonso, director general de mundoFranquicia Consulting, coincide en que estas oportunidades se dan en locales urbanos, mientras que “muchos centros comerciales están teniendo cierres de negocios porque sus condiciones son mucho más duras y la reducción de las ventas en esos comercios hace que sean inviables”.

¿Un nuevo franquiciado?
En situaciones como la que nos encontramos, todos los sectores económicos sufren cambios para adaptarse al nuevo escenario. ¿Ha supuesto la crisis una modificación del perfil de los nuevos franquiciados? En realidad, no se puede decir que estén apareciendo candidatos muy distintos a los que llegaban hace unos años, ya que la franquicia siempre ha ofrecido un amplio abanico de oportunidades en las que encajaba todo tipo de emprendedores.

No obstante, lo que sí se ha podido observar es el aumento del peso de determinados modelos. “El perfil del franquiciado no ha variado, ya que a la franquicia se sigue llegando por análogos motivos a los se acudía hace ocho años. En este sector siempre han entrado desempleados, inversores, nuevos emprendedores, mujeres cuya primera experiencia laboral es la empresa y un largo etcétera. Lo que ha cambiando es el mix. Dentro de este puzzle, han variado los porcentajes que aporta al conjunto cada uno”, declara Sánchez.

La directora de Consultoría de Tormo & Asociados reconoce que “el público que demanda empleo se amplía y hay todo tipo de perfiles, desde el inversor habitual hasta otros que en distinto momento económico no se hubiesen planteado la franquicia, pero que ahora se están acercando”.

Según Xavier Vallhonrat, presidente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), “más que modificarse el perfil del franquiciado, lo que ha variado es la posibilidad de alcanzar determinados conceptos. Por ejemplo, si un emprendedor quiere franquiciar una marca pero no llega porque le falla la financiación u otros aspectos, pueden ocurrir que renuncie o que reconduzca su opción hacia algo más asequible. Por eso, están subiendo enseñas con modelos de negocio de coste más limitado, mientras que las franquicias que suponen una gran inversión tienen dificultades porque la capacidad de financiación es reducida en este momento”.

La central se amolda
El aumento del peso de cierto tipo de franquiciado está obligando a las enseñas a adaptarse al nuevo escenario. “La central se ve obligada a flexibilizar los términos de concesión. Han tenido que revisar a la baja los planes de obligaciones financieras de los franquiciados y se juega mucho con fórmulas como periodos de carencia, reducciones de royalties e incluso la supresión total del canon de entrada”, concluye Alonso.

David Ramos

Consejos para elegir franquicia

Después de lanzar y desarrollar una idea que cuaja en el mercado, muchos emprendedores deciden dar un nuevo impulso a su negocio y se plantean recurrir a la franquicia como estrategia de crecimiento. En estos casos, si no haces una selección correcta, puedes dar al traste con tu negocio. ¿Qué criterios hay que seguir para hacer una elección adecuada?

Que tenga fe en el concepto de negocio. Analiza cómo el candidato contempla la idea, sus reticencias, sus posibles desconfianzas, sus dudas sobre el concepto. Estas dudas no deben confundirse con el miedo normal a emprender un negocio nuevo, pero debe quedar claro que la forma de hacer las cosas por parte de la casa matriz es incuestionable.

Que su personalidad se ajuste al modelo de negocio. El franquiciado debe ser capaz de desarrollar su trabajo de forma metódica y sistemática, porque la red de franquicias requiere una forma de actividad diferente a la de la empresa independiente. Tienes que contar con un colaborador que sea capaz de respetar las normas y el modelo de negocio de la casa matriz y analizar de qué manera reaccionan ante sistemas rígidos de gestión. En una red de franquicias la iniciativa y la creatividad en la gestión pueden ser un lastre en la relación futura.

Que tenga capacidad gestora. Estudia con cuidado el perfil de tu candidato, investiga su histórico, si tiene experiencia en el sector, su capacidad gestora. Dependiendo del sector, te interesará conocer su capacidad comercial o su capacidad financiera o ambas. El franquiciado debe ser un empresario con capacidad para gestionar su negocio de forma independiente. No deja de ser una pyme y por tanto ha de ser capaz de asumir sus riesgos, ser emprendedor (con mesura, como especificamos más arriba) y gestionar un equipo humano. Es importante que el franquiciador distinga entre el franquiciado que sólo busca una oportunidad de inversión y aquel que está pensando en el autoempleo. En este último caso aunque su solvencia pueda ser más cuestionable, tiene la ventaja de que va a estar al pie del cañón y va ser el primer interesado en que el negocio funcione.

Que pueda demostrar su capacidad económica. Es importante que el franquiciado demuestre que es capaz de hacer frente tanto al canon de entrada como a las inversiones que hacen falta para poner en marcha el negocio. Pero también es importante que se ajusten los objetivos económicos de las dos partes. Si la franquicia da para ganar 30.000 euros, debes buscar a alguien para quien esos 30.000 euros sean un objetivo serio y profesional.


Artículo extraído de emprendedores.es

Aspectos de una buena franquicia

Mientras algunos emprendedores vamos detrás de nuevas ideas de negocios para desarrollarlas por completo de cero o casi cero, otros emprendedores se sienten atraídos por las ideas de negocios que traen las buenas franquicias, con negocios que ya están en marcha y que le brindarán todo el apoyo para que usted abra su propia empresa con la marca. Benjamín Bernal, especialista en desarrollo de negocios y franquicias, nos ayuda con los aspectos a considerar para elegir una buena franquicia. Queda en muy buenas manos. ¡Muchas gracias, Benjamín!

Qué Aspectos Debemos Considerar para Elegir una Buena Franquicia

Por: Benjamín Bernal

Empecemos por definir que una franquicia es un concepto de negocio que ofrece algunas características comerciales, administrativas, legales, financieras y operativas. Si está por invertir en una franquicia, le sugiero que investigue lo más que puedas sobre cada uno de estos puntos:

1. Aspectos Comerciales. ¿El negocio es reconocido por los consumidores? ¿Qué competidores existen en el mercado? ¿Qué acciones lleva a cabo para incrementar el número de clientes? Todos los negocios tienen la necesidad de conseguir clientes, las estrategias son muy variadas y es necesario saber si la franquicia mide, estudia y toma acciones para lograrlo. En la medida en que un empresario sabe el impacto que tienen sus estrategias, podrá tomar mejores decisiones en el futuro. Lanzo una alerta a los inversionistas que quieren una franquicia de negocios que van reaccionando a las actividades del mercado (la competencia directa e indirecta), son negocios que constantemente se reinventan y que llegan a cometer el mismo error muchas veces.

2. Aspectos Administrativos. El Inversionista debe saber qué procesos se han desarrollado para saber si su negocio es rentable o no, las herramientas con las que contará y la asesoría a la que puede acceder cuando lo requiera. El primer requisito para tener utilidades en un negocio es saber si es rentable. En seguida, saber qué partes del negocio generan la utilidad (o la pérdida): cantidad de clientes, clientes por minuto, venta promedio por cliente, costo de producción, mermas, etc. Quien no lo sabe está en riesgo de perder su inversión. Prefiera las franquicias que basan la rentabilidad del negocio en la medición de los indicadores.

3. Aspectos Legales. Hay un marco jurídico que debe observar las franquicias. Pero ante todo un contrato de franquicia debe ser un acuerdo de voluntades, en donde se establece las reglas para que ambos ganen. Un contrato que le limita la posibilidad de generar la utilidad, minimizar la pérdida o que no cuide sus intereses, podría estar en contra de sus intereses. Yo recomiendo incluir el marco jurídico en una evaluación: “Riesgo-Beneficio” y con esa base, tomar la decisión.

4. Aspectos Financieros. Una franquicia es un negocio y un negocio debe generar utilidades. La evaluación debe partir del monto que va a invertir y la utilidad que espera obtener. Creo que éste es el punto en que más se enfocan las franquicias, quién recupera su inversión en el menor plazo. Partiré del hecho de que no todas las unidades franquiciadas pueden lograr la rentabilidad ofrecida. Hay muchos factores: la ubicación del negocio, la operación del franquiciatario, las acciones de la competencia. Con el fin de que Usted pueda evaluar si es factible lograr la rentabilidad que le ofrecen le recomiendo que enfoque sus preguntas para saber qué acciones hacen para que el franquiciatario logre la utilidad, qué hacen para ser competitivos, qué han hecho para apoyar a los franquiciatarios que no logran la utilidad. Por supuesto, prefiera las franquicias que más preparadas estén para enfrentar el mercado.

5. Aspectos Operativos. Lograr la venta implica: contar con mercancía y atender a los clientes. Es importante investigar qué procesos hace la franquicia para lograr estas dos cosas y cómo se asegura de que cada franquiciatario lo haga correctamente:
* Manuales a los que tendrá acceso.
* Capacitación y adiestramiento que recibirá Usted y su personal.
* Asistencia técnica: frecuencia y actividades que llevará a cabo el supervisor.

Le recomiendo que prefiera a la franquicia que tenga el mejor plan de asistencia técnica, que incluya la experiencia que aportan sus franquiciatarios y que tenga la disposición de modificar y mejorar el sistema de supervisión.

Finalmente es importante que el inversionista compruebe por sí mismo la realidad de las respuestas de la empresa franquiciante, platique con otros franquiciatarios, viva la experiencia de ser cliente en algunas sucursales, conozca a los empleados de otras franquicias, etc. Lo dicho en el papel debe ser congruente con lo que se vive en el día a día.

Autor: Benjamín Bernal. Director de Paradigma Pro Business, empresa especializada en el desarrollo de negocios y franquicias.http://www.ppbconsultores.com.mx.