Departamento de Atención al Cliente

El gran reto que tiene hoy en día el marketing es conseguir que el cliente se sienta satisfecho y con sus necesidades cubiertas, pero debido tanto a la dinámica social y cultural que tiene la empresa actual como a la llegada de las nuevas tecnologías, está obligada a imprimir cambios en su filosofía y modo de hacer. Esto significa potenciar dentro de la compañía una «cultura cliente» para lo que precisa contar con un personal en actitud positiva, con un gran sentido de la responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar a los clientes todos los intangibles que lleva consigo la palabra servicio o producto.

El mercado se ha hecho de repente más global y fuertemente competitivo, la calidad en la atención ha pasado pronto a ser un imperativo del siglo XXI y por ello las compañías españolas no pueden permitirse el lujo de sufrir retrasos también en este aspecto.

Los empresarios saben que el coste de mantenimiento de un cliente es notablemente inferior al coste de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente menor al de recuperación de un cliente perdido. Entonces, ¿por qué no potenciar ya una cultura de atención al cliente que nos permita fidelizarlos? Utilicemos el marketing relacional.

En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e hicieron de ello su razón de ser, con la llegada de la competencia el marketing tuvo que saber dar los elementos diferenciadores para poder seguir vendiendo, hoy los directivos han detectado que el fin último de las empresas son los
clientes y por lo tanto deben orientarse hacia ellos (focus customer). La competencia ha hecho que
los clientes sean mucho más exigentes, y que la venta sea más compleja. La diferenciación fundamental de las empresas competitivas es fidelizar y prestar buena atención a los clientes.

El objetivo fundamental de cualquier compañía es conseguir la satisfacción total del cliente (STC). Hoy por hoy cubrir las necesidades no «satisface plenamente». Es necesario buscar los valores añadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto.

La búsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos vías: una externa y otra interna. La vía externa está formada por los propios clientes con sus demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nuevas costumbres. La vía interna se encuentra en la propia empresa. Con una información y formación interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrar nuevos valores en sus productos, que la conviertan en líder de mercado.

Por tanto, podemos decir que la atención al cliente a través de un departamento propio es una potente y útil herramienta estratégica del marketing ya que actúa como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de información tanto a la empresa como al cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento de la red de ventas.

10.1. Rentabilidad del departamento

Mi experiencia profesional como auditor en marketing y comercial me indica que es importante obtener un análisis del funcionamiento del departamento, ya que independientemente de obtener los costes directos e indirectos que tiene la empresa nos aportará una visión sobre la viabilidad comercial de la compañía.

·         Costes directos. Son los costes que se producen en el día a día y desgraciadamente los únicos a los que se les suele prestar atención:

– Coste del tratamiento de reclamaciones.

– Coste de los productos devueltos y de los abonos realizados.

– Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las hubiera.

– Coste de la política de relaciones públicas orientadas a corregir los errores cometidos.

·         Costes indirectos. Se producen a medio y a largo plazo, y son, probablemente, más elevados que los anteriores con la pérdida de imagen y competitividad que ello conlleva:

– Coste de la pérdida de clientes directamente afectados por los errores y la mala atención.

– Coste de la pérdida de clientes informados de fallos cometidos con otros clientes.

– Coste de captación de nuevos clientes, que sustituyan a los anteriores en la cartera de la empresa.

– Y por último, el mayor coste de todos es la pérdida de oportunidad de expansión de la empresa.

Si analizamos toda esta lista de costes directos e indirectos llegaremos a una conclusión clara: la buena atención al cliente es un importante pilar de la empresa, y quizá pueda llegar a ser parte de su éxito.

10.2. Importancia y utilidad del departamento

Independientemente de las características de la empresa y del sector, podemos indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales.

Es tal su grado de importancia que estratégicamente se aconseja sea un departamento independiente para no sufrir presión alguna. En el caso de que no pudiera existir un departamento independiente, aconsejo se creen comités internos de trabajo formados por los departamentos de: marketing, ventas, finanzas, logística, producción, etc. de cara a marcar las pautas a seguir como si tuvieran un departamento propio. En ambos casos, el personal que lo componga debe ser flexible e innovador en las ideas que le permitan evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes.

Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento, indicaré a continuación las principales áreas de actividad en las que actúa:

• ·         Consecución y fidelización de los clientes.
• ·         Minimizar el tiempo de servicio.
• ·         Acelerar los cobros.
• ·         Descubrir las áreas de mejora.
• ·         Marcar las tendencias del mercado.
• ·         Mejorar el control de la red de ventas.
• ·         Detectar rápidamente la entrada de la competencia.
• ·         Controlar precios de venta reales.
• ·         Actuar como fuente de información.

10.3. Funciones y estructura del departamento

La experiencia profesional indica que este departamento es quizá el que mayor número de definiciones tiene en cuanto a sus funciones, ya que, dependiendo del sector, cultura corporativa y óptica de marketing, las diferencias pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictamente a emisión y control de pedidos en el sector industrial y algo de consumo, hasta en las empresas de nuevas tecnologías, cuyos principales cometidos son los de informar, satisfacer necesidades y fidelizar al cliente.

Principal activo del marketing en el nuevo milenio, tiene como principales funciones las de atender las llamadas y solicitudes de los clientes, así como realizar su seguimiento y control hasta la entera satisfacción de los mismos.

En cuanto a su estructura, dependerá de la cantidad de trabajo que entre en el departamento para dividirlo bien por zonas geográficas, características del producto, tipos de venta o unidades de negocio, y asignar zona y tareas a cada persona del departamento. Con esta estructura de departamento es más fácil controlar el trabajo del equipo que forma la atención a clientes, y también consigue acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y la calidad del trabajo aumenta considerablemente. Pero lo fundamental de crear estructuras es realizar un análisis a fondo del flujo de trabajo, para realizar las asignaciones equilibradamente.

Llegados a este punto, conviene hacer la reflexión del tipo de cliente al que nos estamos dirigiendo: cliente minorista que adquiere nuestro producto para su comercialización o cliente final de telefonía móvil.


Departamento de Atención al Cliente (parte II)

Departamento de Atención al Cliente (parte II)

10.4. Metodología del trabajo

Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear una serie de procedimientos ágiles y flexibles que faciliten la actividad y no creen problemas. La capacidad de reacción de este departamento es fundamental para hacer triunfar una compañía, por ello y pecando de generalistas, vamos a indicar todas las posibilidades de colaboración.

10.4.1. Pedidos

Los pedidos pueden llegar a las empresas por varias vías: teléfono, e-mail..., directamente por un vendedor o por el mismo cliente. En cualquier caso es necesario completar una serie de datos básicos para evitar errores: nombre del cliente o número de código, fecha en la que desea la entrega, referencias y cantidad de producto, nombre de la persona que solicita el pedido y cualquier observación sobre forma de entrega, horarios, etc. En la pantalla del ordenador debe aparecer un apartado de observaciones donde se reflejan los detalles «especiales» a solucionar.

10.4.2. Solicitud de información

Focus Customer, en teoría es el objetivo principal de las empresas, pero muy pocas consiguen alcanzarlo en la realidad, ya que a pesar de crear o subcontratar este servicio o departamento específico, el día a día nos demuestra lo contrario. Esta situación contrasta con el esfuerzo que muchas empresas hacen para reforzar y mejorar sus canales de comunicación con los clientes, cada vez más diversos: en persona, teléfono, Internet…

10.4.3. Reclamaciones

El modelo que se diseñe debe servir, en principio, para todo tipo de reclamación que pueda realizarse. En la actualidad el teléfono, a través de los call centers, tiene el mayor protagonismo, pero Internet presenta un futuro prometedor. En principio se observa:

·         A quién deben dirigirse las reclamaciones según sea su nivel de importancia y contenido. Un buen procedimiento deberá operar con la máxima discreción y a su vez con el máximo aporte de información.

·         Qué datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamación. La cantidad de información que se solicite variará en función de la importancia de la reclamación.

·         Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles estableciéndose un nivel estándar de respuesta a los dos más bajos dejando el último para aquellas reclamaciones especiales que requieran una acción específica.

·         El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una reclamación grave, y darle curso entregándola, con la mayor discreción, a la persona que puede actuar.

·         En una reclamación media y baja es necesario emprender rápidamente las acciones oportunas y dar contestación al reclamante. Las medidas se tomarán en función de la política de la empresa.

·         Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones inmediatas, pero que es interesante que sean contestadas agradeciendo la aportación constructiva que nos ha realizado para mejorar nuestro servicio. Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta la hora de cierre del establecimiento.

·         Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y normalmente la empresa no tiene la culpa de nada. Conviene comunicarse con el cliente, explicarle el error y darle de nuevo la información.

·         El disponer de formularios de reclamación puede facilitar mucho la labor, llegando a evitar una acalorada discusión. A continuación detallamos un modelo tipo de formulario básico.

GRÁFICO 2. MODELO DE RECLAMACIÓN

Las reclamaciones hay que analizarlas y tratarlas informáticamente para extraer de ellas las ratios pertinentes, así como la opinión que tienen nuestros clientes de nosotros. Su análisis y valoración nos dará una información que, si está bien tratada, será muy útil para la compañía.

10.4.4. Servicio posventa

Un servicio posventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa un porcentaje elevado de los gastos de promoción y ventas. Si por el contrario no funciona el producto, por muy bueno que sea, tendrá dificultades en su comercialización.

Los problemas más habituales son los retrasos en las visitas de los técnicos. Hay empresas que están siguiendo una política de autosanción si no cumplen el compromiso de atender al cliente en un tiempo máximo establecido. Otro de los casos que se dan es la falta de piezas de repuesto, al quedar el aparato obsoleto en poco tiempo. El fabricante se niega a producir piezas antiguas, y el cliente se encuentra indefenso, y con la imposición de adquirir otro aparato más moderno.

El SAT o servicio de atención técnica puede o no estar incluido dentro del departamento de atención a clientes, pero no cabe duda de que debe existir una comunicación fluida entre ambos departamentos.


Departamento de Atención al Cliente (parte I)

El secreto de Steve Jobs

Un gran inventor y/o visionario no llegaría a nada si no cuenta con unos principios o directrices. El secreto de del éxito de Steve Jobs, no sólo se encuentra en la forma de empresa, sino en el modo de actuación y la búsqueda constante de equilibrio. Algunos de los principales mandamientos de Steve Jobs:

1. Equipos de trabajo reducidos

Entre las manías o principios de Steve Jobs, se encontraba el no contratar a más personas que nombres puedes recordar. Jobs puso su cifra en 100 personas cuando se encontraba diseñando el Macintosh. Si necesitaba incorporar a un trabajador más, era señal de que otro trabajador no cumplía sus objetivos, por lo que contrataba a un nuevo empleado, pero despedía a otro. A Steve no le templaba el pulso a la hora de despedir a alguien, y de hecho, era muy conocido y temido por las constantes invitaciones a abandonar la empresa en momentos de presión.

2. Contratar a los mejores.

El éxito de una persona en los negocios radica en la calidad de las personas de las que te rodeas. Una empresa no llega alto si ésta no cuenta con profesionales en la materia. Jobs ha conseguido unir en una misma empresa a los mejores ingenieros, programadores y directores. Parte del éxito de este gran empresario radica en sus 4 mosqueteros. Hoy día, la responsabilidad de la empresa recaerá en otro gran profesional preparado pro Jobs, Tim Cook.

3. No son necesarios los estudios de mercado.

Como consejo estrella para cualquier empresario, se encuentra el hacer el correspondiente estudio de mercado antes de lanzar un producto al mercado. En el caso de Jobs, este era un requisito opcional al que rara vez prestaba atención, pues el solía decir: "La gente no sabe lo que quiere hasta que tú se lo enseñas".

4. Que la gente hable de tu empresa te dará publicidad gratuita.

Apple se encontraba día sí y día también en la prensa de todo el mundo, ya que entre la política de Apple se encontraba el guardar los secretos. De esta forma, Jobs anunciaba que sacaría un producto dentro de 3 meses, pero nadie sabía cómo sería el producto. De esta forma, la especulación por parte de la prensa tecnológica era constante y mantenía en vilo al consumidor. Como ya hablábamos en nuestro artículo: El CEO que había dentro del genio, las medidas de secretismo dentro de la compañía eran similares a las de la CIA.

5. Uno no debe lanzar un buen producto, sino un producto perfecto para el consumidor.

Jobs exigía a su equipo de trabajo la perfección. Perfección en cada detalle, ya que era la única forma de poder explicar al consumidor por qué había otros productos similares en el mercado. No importaba el tiempo que su equipo hubiera trabajado. Si Jobs encontraba el más mínimo fallo estético o cualquier efecto que se pudiera mejorar, no tendría reparo en tirar a la basura el producto y comenzar de nuevo. "Al cliente jamás hay que engañarlo. Hay que darle lo mejor, y nosotros podemos dárselo".


6. Simplificación en todos los aspectos.

Simplificación en los equipos de trabajo, en herramientas de trabajo, en procesos y cómo no, también en el producto. En un principio, el iPod venía cargado de botones y teclas. Jobs obligó a su equipo de diseñadores a que eliminaran cada tecla y cada botón que no fuera necesario, y hoy día podemos ver el resultado.

7. Nunca hay marcha atrás.

En la búsqueda del éxito, inicias un camino en el cual aparecen dificultades. Una vez que has iniciado ese duro camino, busca una única salida, el éxito.

Estos son algunos de los principios que han convertido a Apple en la empresa que hoy día vemos, aunque cargado de virtudes y defectos, esta empresa jamás habría llegado donde está de no ser por la personalidad de Jobs, muy criticada en ocasiones pero necesaria ante la feroz competencia dentro de un mercado que no es fácil. Como persona, Jobs dejó un mensaje a los recién licenciados en la Universidad de Stanford, un discurso que sería capaz de motivar y dar las pautas correctas para cualquier persona que se sienta perdida en el camino.

"Sigue a tu corazón y nunca vivas la vida de otras personas. La muerte es lo mejor que encontrarás en esta vida, pues conocer su existencia te ayudará a vivir más intensamente y perseguir aquello que realmente quieres"

¿Qué aprender de la industria porno para mejorar su negocio?

Y ¿qué tanto deben pre­ocu­parse las empre­sas sobre este tema tabú?. Los anal­is­tas dicen que muy poco se puede hacer para con­tro­lar a sus emplea­dos, pero pueden aprovechar mucho sus téc­ni­cas de mer­cadeo en línea.

Todo el mundo sospecha lo mismo. La pornografía es talvez el mayor nego­cio en Inter­net. El éxito de su mod­elo de nego­cios es, según Google Ana­lyt­ics, val­i­dado por más de 245 mil­lones de enlaces con eti­que­tas ‘porn’ en sus URLs o códi­gos HTML. Difer­entes esti­ma­dos de fir­mas de mer­cado pro­po­nen un valor aprox­i­mado a los U$60 mil mil­lones anuales, bas­tante más que Google (U$6.7 mil millones).

Online MBA, un blog que pro­mueve la edu­cación empre­sar­ial, recopiló cifras que describen la enorme dimen­sión de la pornografía en Inter­net, y su impacto en el mundo empre­sar­ial. Algu­nas de estas grá­fi­cas fueron pub­li­cadas sin ningún orden específico.

De hecho, poco ha sido pub­lic­i­tado por las empre­sas de alta tec­nología de Sil­li­con Val­ley sobre como la pornografía les ha ben­e­fi­ci­ado en su pro­pio desar­rollo. Después de todo, fue la primer gran indus­tria rentable en Inter­net, antes que Google, antes que E-Bay, antes que Ama­zon, antes que Amer­ica Online o Netscape.

Com­er­cial­iza­dos en línea desde la década de los ochen­tas, primero en for­mato ASCII, y luego con pági­nas para for­mato de la WWW en los noven­tas, los sitios para adul­tos son pio­neros en pagos con tar­je­tas de crédi­tos y planes de mem­bresía en línea. Hoy en día, cuen­tan con sis­temas de cobro y pago, extremada­mente robus­tos, que les per­miten ofre­cer instan­tánea­mente chat, vídeo stream­ing en vivo, y for­matos para copiar y bajar vídeo.

Las cook­ies que plan­tan en los browsers para ras­trear vis­i­tantes, y todos los esque­mas de dere­chos de autor y de reg­istros de usuar­ios que asum­i­mos automáti­ca­mente en una página com­er­cial Web, fueron apli­ca­dos y for­t­ale­ci­dos por la expe­ri­en­cia de la pornografía de entonces.

Doug Gross, de CNN, doc­u­menta en un repor­taje en abril, la con­tribu­ción de esta indus­tria al desar­rollo tec­nológico del com­er­cio elec­trónico actual. Mucho, por supuesto, por la necesi­dad de dis­tribu­ción y difusión para cir­cun­nave­gar servi­dores de ISPs que inten­tan blo­quear su acceso.

Dada la vig­orosa expan­sión del porno vir­tual, ¿qué tanto estu­dian o no estu­dian los empre­sar­ios tal tec­nología apli­cada; o sus mod­e­los de nego­cios basa­dos en rendimien­tos acel­er­a­dos y en economías de escala para dis­minuir cos­tos de pro­mo­ción, a nive­les casi inex­is­tentes, al pub­licar sin exclu­sivi­dad con­tenido o pro­duc­tos en canales o medios?

Al crear anil­los de pro­mo­ción y de ref­er­en­cia entre sus sitios, aún cuando son com­pe­ten­cia directa, logran replicar con­tenido ori­en­tado hacia nichos de mer­cado. Así pudo Face­book lograr su meteórica expan­sión.  Lo mismo Ama­zon y Barnes & Noble. De hecho, el mod­elo es base de mecan­is­mos de dis­tribu­ción de con­tenido sindi­cado entre los prin­ci­pales medios de infor­ma­ción en todo el mundo.

Sin embargo, no muchos nego­cios y tien­das vir­tuales eje­cu­tan estrate­gias igual de exi­tosas. Muy pocos han apren­dido de la ya probada téc­nica de proveer vis­tas pre­vias de un pro­ducto, o vín­cu­los emo­cionales lo sufi­cien­te­mente atrac­tivos para crear interés, pero no lo sufi­ciente com­ple­tos para sat­is­facer. “Lo impor­tante no es donde se ini­cia ni quien se queda con el cliente, sino que el pro­ducto se dis­tribuya y la venta se cierre exi­tosa­mente,” dice Gross, en su reportaje.

Esto es porque aprendieron que en Inter­net, el cliente poten­cial saltan de sitio en sitio en micro impul­sos. Para min­i­mizar fugas, los sitios porno se enlazan, un esfuerzo remu­ner­ado en algunos casos. Pero el resul­tado final es que el vis­i­tante, al no per­manecer en un solo sitio, abre tabs o ven­tanas de sitios ami­gos o sim­i­lares, y le per­mite al sitio orig­i­nal que lo envió en primera instan­cia, a seguir visible.

Está com­pro­bado que si el com­prador poten­cial no encon­tró lo que bus­caba, es prob­a­ble regrese al sitio que tiene como punto de par­tida, en una ruta estable­cida por la búsqueda.

Cuando en febrero, el gob­ierno de EE.UU.  ini­ció una inves­ti­gación a fondo en la Secu­ri­ties Exchange Com­mis­sion (SEC), la encar­gada de super­visar a Wall Street, se rev­eló como muchos fun­cionar­ios sur­fe­a­ban pági­nas porno en la misma época en que el sis­tema financiero se der­rum­baba bajo su res­guardo. El prob­lema enfa­tiza la nat­u­raleza adic­tiva de la pornografía, y como puede lle­gar a afec­tar la pro­duc­tivi­dad de las empresas.

En la revista espe­cial­izada Busi­ness Com­put­ing World se pub­licó recien­te­mente que el 20% de hom­bres admiten sur­fear sitios porno durante horas de tra­bajo, y como la pornografía se ha con­ver­tido en un prob­lema debatido a nivel de Jun­tas Direc­ti­vas en muchas empre­sas en todo el mundo.

La inves­ti­gación de BC sostiene que el hábito del porno lab­o­ral cau­sado desde deman­das por acoso sex­ual hasta desas­tres de rela­ciones públicas.

¿Qué tanto deben pre­ocu­parse las empre­sas?. Muchos anal­is­tas coin­ci­den en que es poco lo que pueden hacer las empre­sas para erradicar el prob­lema, al menos con her­ramien­tas de tec­nología. La may­oría de fil­tros y fire­walls, o fun­cio­nan mal, o no del todo, y son con­ta­dos los que ver­dadera­mente paran a los sitios porno. Además, si la gente quiere perder el tiempo, lo hará, en Face­book o en cualquier otra red social.

Pero al tratar de blo­quear estos sitios, muchas empre­sas además fil­tran más de los nece­sar­ios, incluso algunos claves para su productividad.

Parte del debate tam­bién gira alrede­dor de la pri­vaci­dad del empleado fuera de la empresa. Si se le da un Black­berry a un ger­ente para man­ten­erlo acce­si­ble 24 / 7, es difí­cil que éste no incor­pore en sus aparatos aspec­tos de su vida per­sonal y lo mez­cle con el de la ofic­ina. Y hay que ser hon­estos, ya que para algu­nas per­sonas, eso incluye la pornografía.

El Benchbanking, una práctica empresarial (parte I)

Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.

• ¿qué es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.
• El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

• Es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.

El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial.
Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios.
La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.
Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

• Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administración que requiere una actualización constante.
• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al desempeño del futuro.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

Objetivos del Benchbanking
El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking .
También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.
Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor

Tipos de Benchmarking.
Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:
- Interno
- Genérico
- Competitivo
Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

• Por actividad- tipo.

Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los más próximo, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división, departamento o sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta práctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por último, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar.

El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia referente a:
1.- Productos y servicios.
2.- Procesos y actividades.
Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:

• Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.

Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.

• Adquirir los productos y servicios de la competencia.

Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores.

• Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribución.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.

Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:

- Los pasos del proceso, o
- Las actividades específicas del mismo.

Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobranza, selección de personal, etc.
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.
El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución delos logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.
La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales.
Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.
Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:

• Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
• Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
• · Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

El Benchbanking, una práctica empresarial (parte II)

El Benchbanking, una práctica empresarial (parte II)

Benchmarking se realiza mediante un procedimiento de 10 pasos:

1. Decidir que pocesos se desea mejorar
2. Identificar que organización cuenta con el proceso mas competitivo
3. Planear la invesntigacion
4. Determinar las diferencias con respecto al mejorar
5. Proyectar niveles de desempeño futuro
6. Comunicar los resultados de la investigacion y buscar la aceptacion de los cambios
7. Revisar las metas de desempeño
8. Desarrollar el plan de implantacion
9. Poner en practica las acciones y monitorear su avance
10. Revisar continuamente los indicadores de otras empresas

Conclusiones sobre Benchbanking

• Benchmarking es investigación seria y ordenada.
• Benchmarking no son simples averiguaciones.
• Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
• Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad.
• Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.
• Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo.
• Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
• Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos profundos.
• Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.
• Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa.
• Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking.
• Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación específica y Benchmarking también

El Benchbanking, una práctica empresarial (parte I)

Cosas que hay que saber sobre RRHH y administración de personal

Para comprender lo que es la administración de personal, hay que saber antes de todo la función que desempeñan los gerentes. La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan: planeación, organización, formación de un equipo de trabajo, dirección y control. Estas funciones representan lo que se denomina el proceso de administración.

• Planeación: consiste en establecer metas y estándares; desarrollar reglas y procedimientos; desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o pronosticar algunos acontecimientos futuros.

• Organización: es asignar a cada subordinado una tarea especifica; establecer departamentos; delegar autoridad a los subordinados; establecer canales de autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.

• Formación de un equipo de trabajo: decidir que tipo de personas se debe contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer estándares para el desempeño; compensar a los trabajadores evaluar el rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores.

• Dirección: Lograr que los demás hagan el trabajo; mantener la moral elevada, motivar a los subordinados.

• Control: Fijar estándares tales como cuotas de ventas, estándares de calidad o niveles de producción, comparar la que el desempeño real corresponde a estos estándares; tomar acciones correctivas cuando se requiera.

La Administración de personal, se refiere a los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo. Esta incluyen:

• Análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado).
• Planeación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos de los puestos.
• Selección de los candidatos a ocupar los puestos.
• Inducción y capacitación a los nuevos empleados.
• La Administración de sueldos y salarios (la forma de compensar a los empleados).
• Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
• Evaluación del desempeño.
• Comunicación interpersonal (entrevistas, asesoría, disciplinar).
• Desarrollo de gerentes.

Lo que el qerente debe saber:

• Oportunidades iguales y acción afirmativa.
• Seguridad y salud de los empleados.
• El manejo de quejas y las relaciones laborales.

Factores Que Hacen Que La Administración De Personal Sea Aun Mas Importante En La Actualidad.




La administración de personal se torna cada vez mas importante en la actualidad como resultado de tendencias sociales, económicas y políticas tales como:

• La insatisfacción y una fuerza de trabajo.

• Nuevos estilos de vida.

• Nuevas leyes.

• Cambios en los valores.

• La necesidad de mejorara el desempeño en el trabajo.

• La productividad y la administración personal.

Servicio al cliente en una tienda de ropa

Veamos a continuación algunos consejos que nos pueden ayudar a mejorar la atención o servicio al cliente en nuestra tienda de ropa:


Saludar

El primer consejo se aplica para cualquier tipo de tienda, y consiste en saludar al cliente.

Debemos saludarlo apenas ingrese a nuestra tienda, y mucho mejor si el saludo va acompañado de una sonrisa.


Saber cuándo acercarse

Debemos saber cuándo acercarnos al cliente, debemos evitar presionarlo o incomodarlo, pero, a la vez, no debemos dejar pasar la oportunidad para inducirlo a comprar o para hacerle saber nuestra intención de ayudarlo.

Lo recomendable es no acercársele apenas ingrese a nuestra tienda, sino esperar a que observe por un momento nuestros productos, mantener una distancia prudente, y acercarnos después de un tiempo razonable, o apenas notemos que podría necesitar ayuda.

Actitud de servicio

Al atender al cliente, debemos evitar mostrarnos cansados, desinteresados o molestos y, por el contrario, debemos mostrarnos atentos, serviciales y solícitos.

Debemos mostrar interés en ayudarlo y en procurar su satisfacción.

Ser asesor

Antes que ser un vendedor, debemos ser un asesor, es decir, asesorar al cliente en su compra y recomendarle los productos que podría estar buscando.

Pero un requisito para ser asesor, es ser sincero con el cliente, y no recomendarle, por ejemplo, una prenda que en realidad no le queda bien.

Rapidez en la atención

Cuando el cliente nos haga una consulta o nos pida un producto, debemos atenderlo inmediatamente.

No debemos, por ejemplo, ir a buscar el producto que nos ha pedido, demorarnos demasiado, y regresar para decirle que el modelo o la talla que buscaba ya se nos ha terminado.

No abandonar al cliente atendido

Si estamos atendiendo un cliente, no debemos dejarlo por querer atender a otros.

Por ejemplo, si aparecer mucha clientela, no debemos abandonar al cliente que estamos atendiendo, por ejemplo, dejándolo en los vestidores sin avisarle.

Cómo manejar las quejas y reclamos del cliente

En todo negocio siempre existirán las quejas y reclamos por parte del cliente, ya sea que se trate de un cliente muy exigente, o seamos nosotros mismos los que hayamos cometido algún error, por ejemplo, al haber vendido un producto defectuoso, o al haber brindado un mal servicio o una mala atención.

Cada vez que surjan estos problemas, una regla general en el manejo de las quejas y reclamos, es mantener la calma en todo momento. Siempre debemos mantener una actitud serena y por ningún motivo discutir con el cliente.

Ante la aparición de estos inconvenientes, debemos ser conscientes de que nos encontramos en una situación difícil, pero antes de preocuparnos por perder al cliente y de que cuente su mala experiencia a otras personas, debemos tomar la situación como una oportunidad para:

• conocer la opinión del cliente: algunos clientes nunca se quejan, y el que uno lo haga es una oportunidad para saber en qué estamos fallando y qué debemos corregir.
• reforzar nuestra relación con el cliente: una queja o reclamo es una oportunidad para que el cliente se sienta escuchado y útil, para mostrarle nuestro interés por atenderlo, y una oportunidad para que, además de satisfacer su solicitud, poder ir más allá de sus expectativas.

Veamos a través de los siguientes pasos, cómo debemos proceder ante las quejas o reclamos del cliente, y cómo es que podemos convertir el problema en una verdadera oportunidad:

1. Afrontar el problema

El primer paso para manejar las quejas y reclamos del cliente, es afrontar el problema y atender la queja o reclamo tan pronto como nos sea posible.

En caso de que seamos nosotros los que hayamos cometido algún error, no debemos esperar a que el cliente nos lo haga saber, sino que debemos anticiparnos a su queja o reclamo, acercarnos o comunicarnos con él, y afrontar el problema.

2. Escuchar atentamente

En segundo lugar debemos escuchar atentamente la queja o reclamo del cliente, y hacer las preguntas que sean necesarias para asegurarnos de haber comprendido bien el problema.

Ello nos permitirá, además de poder entender el problema, poder demostrar nuestro interés por su situación, lo que a su vez nos ayudará a apaciguarlo.

Por el contrario, si al contarnos su queja o reclamo, estamos distraídos, por ejemplo, mirando hacia otro lado mientras él nos habla, ello podría molestarlo aún más, y empeorar la situación.

3. Ofrecerle disculpas

Una vez entendido el problema debemos ofrecerle nuestras disculpas.

Para ello podemos usar frases como “le ruego que nos disculpe”, o “le agracemos que nos haya manifestado su queja”, y a continuación, de ser necesario, darle una breve excusa por lo sucedido.

El ofrecer disculpas nos permitirá hacerle saber al cliente que hemos comprendido el motivo de su queja o reclamo, lo que también nos ayudará a apaciguarlo.

En caso de que el problema haya sido sólo un malentendido, simplemente podemos darle las explicaciones del caso.

4. Resolver el problema

El siguiente paso es resolver el problema tan pronto como nos sea posible.

Para ello podemos nosotros mismos tomar la iniciativa, o podemos optar por preguntarle al cliente cómo es que quisiera que resolviéramos el problema.

Tal vez el cliente quiera que le reemplacemos un producto defectuoso, o que le devolvamos el dinero invertido en algún producto. En estos casos, siempre que nos sea posible, debemos satisfacer al cliente y darle lo que nos pide.

En caso de que se trate de un problema que no podemos resolver inmediatamente, debemos prometerle que vamos a solucionarlo lo más pronto posible, empezar inmediatamente con las gestiones del caso, hacer seguimiento, y luego asegurarnos de que el cliente haya quedado satisfecho.

Y en el caso de que sólo quiera quejarse del un mal servicio o una mala atención, sólo nos queda ofrecerle nuestras disculpas, y prometerle que ello no volverá a suceder.

En este punto, hay que resaltar que es recomendable delegar autoridad a nuestros trabajadores para que ellos mismos sean capaces de atender y solucionar las quejas o reclamos del cliente, y no tengan, por ejemplo, que ir donde otros trabajadores para pedirles que resuelvan el problema, o tengan que ir donde un superior para consultar la decisión a tomar. Mientras más rápido atendamos y resolvamos la queja o reclamo del cliente mucho mejor será.

También debemos resaltar que todas las quejas y reclamos no siempre serán válidas, debemos en lo posible tratar de satisfacer las solicitudes del cliente, pero en ocasiones tendremos que hacerle saber serenamente que esta vez no tiene la razón.

5. Ofrecer “algo más”

Y, finalmente, el punto más importante en el manejo de quejas y reclamos del cliente, consiste en, además de haber satisfecho su queja o reclamo, siempre que nos sea posible, ofrecerle “algo más”.

Por ejemplo, si el cliente quiso que le reemplazáramos un producto defectuoso, además de reemplazarlo por uno nuevo, podemos optar por brindarle un bono de descuento.

Si quiso que le devolviéramos su dinero por haberle vendido un producto dañado, además de devolverle su dinero, podemos optar por otorgarle un nuevo producto gratis.

En caso de que se haya quejado por algún error nuestro, una vez solucionado el problema, podemos optar por ofrecerle un producto o servicio adicional gratis.

Y en caso de que se haya quejado por un mal servicio, podemos optar por no cobrarle por el servicio brindado u ofrecerle un producto adicional.

El dar “algo más”, nos permite compensar al cliente por su tiempo perdido y por las molestias que pudo haber tenido.

Además, nos permite, una vez satisfecho su queja o reclamo, ir más allá de lo esperado y superar sus expectativas, lo que muy probablemente hará que recuerde nuestro proceder mucho más que el problema original y, además, que se lleve una buena impresión de nosotros más de la que podría haberse llevado si es que no hubiera habido complicación alguna.