Brainstorming o lluvia de ideas (parte II)

Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming"

Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, sólo los que requieren la búsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen sólo dos o tres soluciones alternativas no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben dividirse en unidades más pequeñas para que el panel los trate uno por uno.

Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la búsqueda de un nombre para un nuevo producto, un color, una canción, un libro o una obra teatral, o la generación de ideas para la comercialización de un producto, la invención de nuevos envases para un artículo o la formación de conceptos promocionales para un producto.

En cambio, responder una pregunta como "¿Nos serviría abrir una sucursal en Escocia" es el tipo de problema que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".

Brainstorming o lluvia de ideas, cómo generar nuevas ideas?

El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn la puso en práctica en el año 1938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma de vida norteamericana que el término ha sido incluido en el Webster´s International Dictionary, definiéndose como: "La práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus integrantes".

"Los Nuevos Emprendedores" por Paulo Coelho

Pamela Hartigan, directora de la Fundación Schwab, desarrolló una lista de diez puntos comunes entre las personas que, insatisfechas con el mundo que las rodeaba, decidieron crear su propio trabajo. Pienso que la lista de Pamela va más allá de la iniciativa social - o "emprendimiento social", como es llamado este nuevo mecanismo - y puede ser aplicada a muchas cosas que hacemos en nuestra vida diaria.

Impaciencia: quien busca su sueño no se queda esperando a que las cosas sucedan: ve los problemas de ayer como las oportunidades de hoy. Por causa de su impaciencia, es frecuentemente obligado a cambiar de rumbo, pero es esa adaptación la que lo hace madurar.

Conciencia: quien busca su sueño sabe que no está solo en este mundo, y cada gesto suyo tiene una consecuencia. El trabajo que está haciendo puede transformar el ambiente que le rodea. Al comprender este poder, él pasa a ser un elemento activo de la sociedad y eso le reconcilia con la vida.

Innovación: quien busca su sueño cree que todo puede ser diferente de cómo es, pero para ello necesita encontrar un camino que aún no fue recorrido. Aunque esté siempre rodeado de la vieja burocracia, de los comentarios ajenos y de las dificultades de penetrar en una selva aún no conquistada, él descubre las maneras de hacerse oir.

Pragmatismo: quien busca su sueño no se queda esperando los recursos ideales para comenzar su trabajo: se remanga las mangas de la camisa y se pone manos a la obra.

Aprendizaje: quien busca su sueño es generalmente alguien que tiene un gran interés en una determinada área, y cuya observación detallada hace que encuentre nuevas soluciones para problemas antiguos. Pero este aprendizaje sólo puede ser alcanzado a través de la práctica y de la constante renovación.

Seducción: nadie consigue sobrevivir aislado en un mundo competitivo: consciente de eso, quien busca su sueño consigue hacer que otras personas se interesen por sus ideas. Y esas personas se interesan porque saben que están delante de algo creativo, comprometido con la sociedad y que, además, podría resultar lucrativo económicamente.

Flexibilidad: quien busca su sueño tiene una idea en la cabeza, y un plan para transformarla en realidad. Sin embargo, a medida que avanza, se va dando cuenta de que tiene que adaptarse a las realidades del mundo que le rodea, y es a partir de ahí que su responsabilidad social pasa a ser un factor importante en la transformación del medio ambiente. Un ejemplo: para disminuir la mortalidad infantil de una determinada ciudad no basta cuidar la salud de los niños; es preciso modificar la estructura sanitaria, el sistema de alimentación, etc..

Obstinación: quien busca su sueño puede ser flexible en su camino, pero está al mismo tiempo concentrado en su objetivo. Por causa de sus ideas innovadoras y por estar siempre moviéndose en terreno desconocido, jamás dice "lo probé, pero no dió resultado". Al contrario, siempre busca todas las alternativas posibles y gracias a eso los resultados terminan apareciendo.

Alegría: quien busca su sueño pasa por momentos difíciles pero está contento con lo que hace. Sus eventuales confusiones y errores nada tienen que ver con su incapacidad, y él es capaz de sonreir cuando da un paso en falso porque sabe que podrá corregir su movimiento más adelante.

Contagio: quien busca su sueño tiene la capacidad única de hacer que las personas que le rodean perciban que vale la pena seguir su ejemplo y hacer lo mismo. Por ese motivo jamás se sentirá solo, incluso si de vez en cuando se siente incomprendido.

Pamela Hartigan termina su estudio poniendo como ejemplo a un brasileño, Fabio Rosa, que desarrolló un sistema de uso de energía solar después de ver que su comunidad gastaba gran parte de sus ganancias en la compra de combustible no renovable. El trabajo de Fabio, que contiene los diez puntos de su estudio, es hoy conocido en el mundo entero, "contagió" a grandes empresas y en breve podrá beneficiar a millones de personas, además de contribuir a la preservación del medio ambiente.

Fuente: El Guerrero de la Luz Online, una publicación de Paulocoelho.com.br

El secreto de Steve Jobs

Un gran inventor y/o visionario no llegaría a nada si no cuenta con unos principios o directrices. El secreto de del éxito de Steve Jobs, no sólo se encuentra en la forma de empresa, sino en el modo de actuación y la búsqueda constante de equilibrio. Algunos de los principales mandamientos de Steve Jobs:

1. Equipos de trabajo reducidos

Entre las manías o principios de Steve Jobs, se encontraba el no contratar a más personas que nombres puedes recordar. Jobs puso su cifra en 100 personas cuando se encontraba diseñando el Macintosh. Si necesitaba incorporar a un trabajador más, era señal de que otro trabajador no cumplía sus objetivos, por lo que contrataba a un nuevo empleado, pero despedía a otro. A Steve no le templaba el pulso a la hora de despedir a alguien, y de hecho, era muy conocido y temido por las constantes invitaciones a abandonar la empresa en momentos de presión.

2. Contratar a los mejores.

El éxito de una persona en los negocios radica en la calidad de las personas de las que te rodeas. Una empresa no llega alto si ésta no cuenta con profesionales en la materia. Jobs ha conseguido unir en una misma empresa a los mejores ingenieros, programadores y directores. Parte del éxito de este gran empresario radica en sus 4 mosqueteros. Hoy día, la responsabilidad de la empresa recaerá en otro gran profesional preparado pro Jobs, Tim Cook.

3. No son necesarios los estudios de mercado.

Como consejo estrella para cualquier empresario, se encuentra el hacer el correspondiente estudio de mercado antes de lanzar un producto al mercado. En el caso de Jobs, este era un requisito opcional al que rara vez prestaba atención, pues el solía decir: "La gente no sabe lo que quiere hasta que tú se lo enseñas".

4. Que la gente hable de tu empresa te dará publicidad gratuita.

Apple se encontraba día sí y día también en la prensa de todo el mundo, ya que entre la política de Apple se encontraba el guardar los secretos. De esta forma, Jobs anunciaba que sacaría un producto dentro de 3 meses, pero nadie sabía cómo sería el producto. De esta forma, la especulación por parte de la prensa tecnológica era constante y mantenía en vilo al consumidor. Como ya hablábamos en nuestro artículo: El CEO que había dentro del genio, las medidas de secretismo dentro de la compañía eran similares a las de la CIA.

5. Uno no debe lanzar un buen producto, sino un producto perfecto para el consumidor.

Jobs exigía a su equipo de trabajo la perfección. Perfección en cada detalle, ya que era la única forma de poder explicar al consumidor por qué había otros productos similares en el mercado. No importaba el tiempo que su equipo hubiera trabajado. Si Jobs encontraba el más mínimo fallo estético o cualquier efecto que se pudiera mejorar, no tendría reparo en tirar a la basura el producto y comenzar de nuevo. "Al cliente jamás hay que engañarlo. Hay que darle lo mejor, y nosotros podemos dárselo".


6. Simplificación en todos los aspectos.

Simplificación en los equipos de trabajo, en herramientas de trabajo, en procesos y cómo no, también en el producto. En un principio, el iPod venía cargado de botones y teclas. Jobs obligó a su equipo de diseñadores a que eliminaran cada tecla y cada botón que no fuera necesario, y hoy día podemos ver el resultado.

7. Nunca hay marcha atrás.

En la búsqueda del éxito, inicias un camino en el cual aparecen dificultades. Una vez que has iniciado ese duro camino, busca una única salida, el éxito.

Estos son algunos de los principios que han convertido a Apple en la empresa que hoy día vemos, aunque cargado de virtudes y defectos, esta empresa jamás habría llegado donde está de no ser por la personalidad de Jobs, muy criticada en ocasiones pero necesaria ante la feroz competencia dentro de un mercado que no es fácil. Como persona, Jobs dejó un mensaje a los recién licenciados en la Universidad de Stanford, un discurso que sería capaz de motivar y dar las pautas correctas para cualquier persona que se sienta perdida en el camino.

"Sigue a tu corazón y nunca vivas la vida de otras personas. La muerte es lo mejor que encontrarás en esta vida, pues conocer su existencia te ayudará a vivir más intensamente y perseguir aquello que realmente quieres"

Tres reglas básicas para invertir en acciones o valores en la Bolsa en tiempos de crisis económica

Mark Kritzman es profesor de Finanzas en MIT Sloan School, una de las más reputadas escuelas de negocios de los Estados Unidos.

El ha publicado un documento bastante directo donde nos señala las tres reglas básicas que se deben de seguir para invertir nuestro dinero en la Bolsa de Valores que en el contexto americano implica invertir en acciones o valores disponibles en el mercado financiero de dicho país.

El documento es de acceso gratuito y puede ser visto en su versión PDF aquí en este link. Acuérdate que tú puedes también acceder a invertir en la bolsa de valores de New York, la famosa Wall Street, mediante el uso de brokers autorizados a prestar servicios por internet como Ameritrade o Etrade para mencionar solo dos.

En dicho documento Mark Kritzman nos da tres reglas básicas:

1. Diversificar nuestro portafolio de inversiones. Esto es un tema ya muy “manoseado” en el tema de inversiones pero donde Mark nos da algunas pautas muy interesantes para encontrar la verdadera correlación de lo que es una inteligente “diversificación” del portafolio de inversiones.

2. Invertir pasivamente. Esto es muy interesante dado que como señala Mark Kritzman el objetivo de todo inversionista es ganar la máxima rentabilidad por su dinero y para eso muchas veces se comienza a “jugar” en la bolsa en la búsqueda de las acciones o valores “alpha” que se denominan así por ser supuestamente las inversiones que más ganancias nos pueden dejar y que compensarán las inversiones en otros valores menos productivos.

Lo que señala Mark es que no resulta prudente ir a la búsqueda de esas acciones “alpha” dado que las probabilidades de encontrarlas es muy reducido así que lo mejor será hacer nuestras inversiones en forma pasiva.

3. Siempre tener cuidado con los impuestos. El tema de impuestos puede hacer la diferencia entre una inversión u otra y por eso debemos de estar siempre muy atentos a las ganancias y rentabilidades que se obtienen después de impuestos y no confundirnos con las que se obtienen antes. En el paper de Mark Krtizman se desarrollan dos inversiones que demuestran claramente el impacto de los impuestos y como una que aparentemente es menos rentable al final no lo es.

Si gustan pueden leer la versión PDF del paper de MArk Kritzman haciendo click aquí en este link 

20 ideas de negocio en México

1. Comida rápida

En el lugar 1 de ideas de negocios para México está la comida rápida (fast food). En México existen muchas variedades de comida, cada estado tiene su propia tradición en la cocina. Sin embargo, la gente quiere un servicio como el de McDonalds: rápido, sabroso y barato. De esta forma, usted puede aplicar los mismos principios para comida mexicana, posiblemente empaquetandola o vendiéndola en formato de combos, como vender refresco, papas y tacos a un precio atractivo.

2. Medicina similar o herbolaria

Esta idea de negocio en México ha venido creciendo desde hace años gracias a las farmacias Similares. La clave está en vender medicina a precios modestos, cuya patente ha vencido. Por ejemplo, la aspirina, amoxicilina, etc. También otro formato que se utiliza mucho en los mercados tradicionales es el uso de hierbas o plantas para curar al enfermo. Si logra mejorar la presentación de las mismas recetas y medicinas, puede encontrar una oportunidad de negocio rentable.

3. Cartuchos de impresora genéricos

Todos tenemos una impresora. Y los cartuchos originales llegan a costar hasta $500 pesos. Por eso, hace años empezó el boom de la venta de cartuchos genéricos, los cuales venden el mismo producto, probablemente con un poco menos de rendimiento de tinta, pero por precios de hasta $15 pesos. Esta idea de negocio para México es muy atractiva, si conoce el mercado, y puede conseguir un local en una plaza de computación en su ciudad.

El Benchbanking, una práctica empresarial (parte I)

Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.

• ¿qué es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.
• El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

• Es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.

El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial.
Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios.
La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.
Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

• Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administración que requiere una actualización constante.
• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al desempeño del futuro.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

Objetivos del Benchbanking
El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking .
También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.
Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor

Tipos de Benchmarking.
Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:
- Interno
- Genérico
- Competitivo
Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

• Por actividad- tipo.

Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los más próximo, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división, departamento o sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta práctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por último, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar.

El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia referente a:
1.- Productos y servicios.
2.- Procesos y actividades.
Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:

• Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.

Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.

• Adquirir los productos y servicios de la competencia.

Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores.

• Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribución.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.

Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:

- Los pasos del proceso, o
- Las actividades específicas del mismo.

Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobranza, selección de personal, etc.
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.
El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución delos logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.
La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales.
Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.
Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:

• Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
• Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
• · Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

El Benchbanking, una práctica empresarial (parte II)

El Benchbanking, una práctica empresarial (parte II)

Benchmarking se realiza mediante un procedimiento de 10 pasos:

1. Decidir que pocesos se desea mejorar
2. Identificar que organización cuenta con el proceso mas competitivo
3. Planear la invesntigacion
4. Determinar las diferencias con respecto al mejorar
5. Proyectar niveles de desempeño futuro
6. Comunicar los resultados de la investigacion y buscar la aceptacion de los cambios
7. Revisar las metas de desempeño
8. Desarrollar el plan de implantacion
9. Poner en practica las acciones y monitorear su avance
10. Revisar continuamente los indicadores de otras empresas

Conclusiones sobre Benchbanking

• Benchmarking es investigación seria y ordenada.
• Benchmarking no son simples averiguaciones.
• Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
• Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad.
• Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.
• Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo.
• Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
• Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos profundos.
• Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.
• Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa.
• Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking.
• Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación específica y Benchmarking también

El Benchbanking, una práctica empresarial (parte I)

10 negocios de poca inversión

1. Limpieza de oficinas: Puedes iniciar este negocio por tu cuenta contratando algunos colaboradores por trato. Necesitas principalmente: insumos de limpieza, escobas, toallas y enfocarte en ofrecer un excelente servicio, rapidez y mucha confiabilidad. Costo de inversión aproximado: us$ 200
2. Pintura de casas: Si tienes gusto por la pintura interior y exterior de casas entonces tienes en tu mano una oportunidad de iniciar un negocio fácil de aprender y de poca inversión. Los insumos básicos consisten en: brochas, rodillos, escalera, y las pinturas que usualmente las adquiere el contratante. Puede promocionarte a través de ferreterías locales y de los mismos proveedores de pinturas. Inversión estimada: us$ 350
3. Negocios multinivel: Los negocios multinivel o sistemas de mercadeo por redes son opciones muy interesantes de empresas que comercializan distintas líneas de productos. Básicamente necesitas adquirir una membresía para asociarte (aprox. us$ 50) e invertir en un inventario inicial de productos (aprox. us$ 200) así como en algunos seminarios y materiales de capacitación (aprox. us$ 50). Inversión inicial estimada: us$ 300
4. Cuidado de niños (Daycare): Este es un negocio ideal para las damas que gustan de los niños y que pueden perfectamente dedicar su tiempo para atenderles y ofrecer este servicio a madres que trabajan durante el día o bien para clientes que lo solicitan para poder asistir a distintas actividades sin niños. Necesitas acondicionar algunas áreas de tu casa con cunas, juguetes, pintura acorde, decoración, botiquín y algunos libros y audios didácticos. Inversión estimada: us$ 500
5. Servicios de Consultoría: cualquiera que sea tu especialidad, puedes aprovechar tus conocimientos para brindar servicios de consultoría a distintas instituciones, organizaciones o micro empresas. Primordialmente necesitarás invertir en promoción de tus servicios y algunos recursos adicionales para la ejecución de los mismos. Inversión estimada: us$ 150
6. Diseño de Websites o páginas en Internet: Si tu especialidad es el diseño y tienes experiencia en programación Web puedes sacarle provecho a este conocimiento para ofrecer diseño y montaje de páginas de Internet. En primera deberás elaborar tu propio sitio como muestra y luego promocionarte en empresas y organizaciones por medio de correo electrónico y convencional. Inversión estimada: us$ 275 (Otra alternativa es crear tus propios directorios temáticos en Internet)
7. Maquinas expendedoras o vending: Las máquinas expendedoras siguen siendo una formidable alternativa denegocios de poca inversión y que además no consumen demasiado de tu tiempo. Las más económicas suelen ser las de chicles que ubicadas en un buen punto pueden ser el inicio de un gran negocio. Puedes comenzar con una o dos e ir expandiendo lentamente tu inventario de máquinas. Inversión estimada: us$ 250
8. Imparte cursos: ¿Sabes cocinar, reparar computadoras o hablas otro idioma? Prepara cursos e impártelos desde tu casa. Seguramente si te enfocas en soluciones prácticas a problemas y necesidades comunes, tendrás alumnos interesados. Necesitarás invertir en algunos materiales, guías, algunos servicios de cibercafé y promoción. Inversión estimada: us$ 325
9. Servicios de filmación de bodas y eventos: Si cuentas con una buena cámara y una computadora, entonces puedes montartu video negocio de filmación de eventos. Puedes ofrecer tus servicios para atender eventos y convertirlos en bonitos recuerdos en DVD. Puedes iniciar con algunos recursos gratuitos como software de edición y utilizar tus recursos para promocionarte, transporte e invertir en discos y materiales de presentación de tu producto. Inversión estimada: us$ 200 (sin contar equipo).
10. Inicia un negocio de comida: Los negocios de comida siguen siendo buenas opciones y hay distintas alternativas dependiendo del monto que desees invertir desde tu casa. Puedes ver nuestro artículo sobre 20 ideas de negocios de comida en este enlace. Inversión estimada: us$100 a us$500

Una vez que decidas que negocio te gustaría iniciar, debes preparar una estrategia de promoción que te permita encontrar clientes. Esta estrategia debería incluir por lo menos estos elementos:

• Tarjetas de presentación (económicas)
• Volantes de promoción
• Anuncios clasificados en periódico local
• Cartas de información directas
• O bien utilizar algunas de nuestras tácticas de promoción de bajo costo

Artículo extraído de www.1000ideasdenegocio.com

Cómo elegir el crédito empresarial indicado

Una vez que nos hemos convencido de que necesitamos un crédito empresarial, y nos hemos asegurado en una primera instancia de que estamos en la capacidad de pagar el préstamo, ha llegado el momento de evaluar y comparar los diferentes bancos o entidades financieras que nos puedan otorgar el crédito requerido, y los diferentes productos financieros que ofrecen.

Además del importe y los requisitos o condiciones que nos puedan solicitar, los factores o criterios que deberíamos tomar en cuenta al momento de decidirnos por la oferta financiera más conveniente son:

El costo del préstamo

Antes que tomar en cuenta la tasa de interés que ofrecen los bancos o entidades financieras, lo que en realidad debemos tomar en cuenta es el costo total del financiamiento (conocido por costo financiero total, o costo efectivo), el cual está conformado por la tasa de interés, más otros costos adicionales que se suelen incluir en el préstamo, tales como los gastos de otorgamiento o de mantenimiento.

El costo total del financiamiento es la verdadera tasa que se debe pagar por un préstamo, y es el criterio más importante que debemos tomar en cuenta al momento de comparar las diferentes opciones financieras que existan en el mercado.

El plazo del préstamo

El plazo es el periodo de tiempo que nos da el banco o entidad financiera para devolver el préstamo y pagar los intereses. Al evaluar las diferentes ofertas financieras que existan, debemos tener en cuenta que el plazo que nos otorguen esté de acuerdo a nuestras capacidades de pago.

A menor plazo, suele ser menor la tasa de interés, pero mayores las cuotas a pagar. Y a mayor plazo, suele ser mayor la tasa de interés, pero menores las cuotas a pagar, y, por tanto, la posibilidad de adquirir un mayor préstamo.

El tipo de tasa de interés

Otro aspecto que debemos tener en cuenta es el tipo de tasa de interés. Debemos tener en cuenta si se trata de una tasa de interés fija, una tasa de interés variable, o una tasa combinada.

Las tasas fijas se mantienen constantes durante el periodo que dure el préstamo, las tasas variables se ajustan de acuerdo a determinados parámetros, y las tasas combinadas suelen empezar siendo tasas fijas para luego convertirse en tasas variables.

Las tasas fijas permiten conocer de antemano cuáles serán las cuotas y, por tanto, otorgan el control y la seguridad de saber cuánto es lo que vamos a pagar. Mientras que las tasas variables presentan la incertidumbre de que puedan aumentar en cualquier momento, pero, por lo general, son tasas menores que las fijas.

El principal parámetro para ajustar una tasa variable es la situación económica del país, por lo que si la situación económica es inestable, es recomendable adquirir tasas fijas con el fin de evitar posibles aumentos repentinos en las cuotas. Pero si la situación económica es estable, es recomendable adquirir tasas variables que, por lo general, son menores que las fijas.

El sistema de amortización

Debemos tener en cuenta también el sistema o método de amortización utilizado por el banco o entidad financiera, el cual señala la forma en que se va a amortizar el capital y, por tanto, pagar el préstamo.

Básicamente se utilizan dos métodos: el método alemán, en donde las cuotas son decrecientes, es decir, al principio se pagan cuotas altas, que luego van disminuyendo; y el método francés (que hoy en día es el más utilizado), en donde las cuotas son fijas, es decir, todos los periodos se paga la misma cuota.

Cancelación anticipada

Debemos considerar también si el crédito empresarial nos brinda la posibilidad de poder realizar pagos adicionales con el fin de poder reducir la deuda, o poder cancelarla con anticipación al plazo otorgado.

Debemos tener en cuenta que, en ocasiones, esta opción de la cancelación anticipada, puede representar un costo adicional al préstamo.

La entidad financiera en sí

Aún cuando seamos nosotros quienes vayamos a recibir el crédito, siempre es conveniente tener en cuenta la reputación y experiencia del banco o entidad financiera.

Debemos evaluar su atención al cliente, su disposición para brindarnos toda la información que requiramos, su capacidad para atender cualquier inquietud que tengamos, su rapidez para evaluar la solicitud y para otorgarnos el préstamo, etc.

Historial crediticio

Y, finalmente, para poder elegir el crédito empresarial indicado, debemos tener en cuenta nuestro historial crediticio.

Es recomendable adquirir los productos de entidades financieras de las cuales ya somos clientes, con el fin de formar un buen historial crediticio y, así, poder acceder posteriormente a créditos con mayores facilidades y beneficios.

Artículo extraído de crecenegocios.com

Ideas de negocio, informática y telecomunicaciones

Un sector ¿al servicio del cliente?
Claudio Nóvoa y Eva Rodríguez

Exiguos márgenes y el precio como eje de la política comercial. Dos elementos característicos de la actividad que, sumados al complejo escenario económico, han influido en su caída. A partir de aquí, es recomendable identificar al público con mayor recorrido y segmentar la oferta en lo posible. Si no, no merece la pena.

Una de las tendencias estrella apuntadas el año pasado para este sector está lejos de cumplirse. Las franquicias, según los expertos que hemos consultado, no están incidiendo en la ampliación de la gama de servicios al cliente como estrategia para ganar competitividad. La sensación generalizada es que continúan basando su modelo de negocio en el precio, lo que no aporta valor añadido. Un empeño, además, en el que chocan con la feroz competencia de las grandes superficies e hipermercados, prácticamente imbatibles gracias a sus economías de escala y a su capacidad negociadora frente a los proveedores.
Estos mismos expertos ratifican el diagnóstico. “A los operadores de pequeño y mediano tamaño les resulta complicado ofertar un servicio técnico y asistencial”, apunta Miguel Ángel Oroquieta.
¿El motivo? “La alta rotación de producto y de aplicaciones. Las sucesivas novedades exigirían constantes inversiones para diseñar un modelo de servicio estandarizado y que facilitase una respuesta inmediata a todas las demandas que fuesen surgiendo, algo inviable desde el punto de vista económico”, comenta.
Precisamente, uno de los principales inconvenientes de la actividad es esa rotación, que se traduce en una complicada gestión del stock, sin olvidar los escasos márgenes comerciales. Condicionantes que el emprendedor ha de analizar antes de integrarse en el negocio. Pero esto no tiene que ser un obstáculo insalvable que impida diseñar servicios competitivos. Como muestra, un servicio específico de reparación de portátiles o acercar la asistencia técnica al hogar. Iniciativas, por otro lado, ya presentes en el mercado.

Consultores para pymes
En esta misma línea, Oroquieta identifica la consultoría como uno de los nichos con potencial. “Me posicionaré como un experto que aconseja y orienta al usuario sobre sus necesidades”, apunta como estrategia comercial para el sector. “Las pymes serían las principales destinatarias de la oferta, aunque éstas suelen contar, en sus plantillas, con profesionales que resuelven tales cuestiones. Se entiende, entonces, que el emprendedor sea el que tenga que desplegar todo su repertorio comercial para hacerse con una cartera de clientes”, matiza este experto.
Iniciar proyectos de consultoría es complicado, pero no imposible. Según Oroquieta, “la tecnología tiende a disgregar, antes que a congregar: cuánto más especializada y concreta sea una demanda, con mayor rapidez surgirá un dispositivo que le dará respuesta”. No debe ir desencaminado en su apreciación, pues en el mercado ya opera algún negocio (no en franquicia) en esa dirección. Centrado en comercializar servicios tecnológicos a las pymes, su originalidad radica en dividir el proyecto en pequeñas parcelas, con la idea de que profesionales hiperespecializados se ocupen de cada una de ellas. Un planteamiento con el que se gana calidad y rapidez.

Objetivo: friquis
A la corriente previa se suma Manel Casabó, pero en su caso referido al cliente. En su opinión, habría que segmentar la oferta de forma aún más nítida, con la mente puesta en vender a perfiles concretos. “El camino, por ejemplo, tomado por el grupo Ticnova, que cubre diversas realidades con sus marcas. Beep para la electrónica de consumo, PC Box en la informática para expertos y PC Coste con una oferta low cost”. Casabó afina más su análisis. “El futuro pasa por dos grandes nichos: uno orientado a un usuario generalista y el otro protagonizado por los locos de la informática”, asevera.

Ocio digital
Si en el público optamos por la especialización, a la oferta de producto hay que darle un enfoque más global. “Hoy, una tienda de informática, sin más, es difícilmente entendible”, sentencia Casabó. El objetivo es integrarse, sin complejos, en el universo del ocio digital, mediante la incorporación de dispositivos como teléfonos, e–books, tabletas…
Estas últimas son las que marcarán el ritmo del mercado en el futuro inmediato, de ahí que cualquier unidad asociada ha de contar con ellas desde que firma el contrato. Hay que tener en cuenta que dispositivos como el iPad toman el relevo de los netbooks, que abrieron la tendencia de la conectividad –en cualquier momento y sitio–, ligada además a la portabilidad. “Su recorrido, sin embargo, parece agotado, con un crecimiento previsto para 2010 de sólo el 2%”, detalla Oroquieta. Estos son los artículos que hoy están impulsando la actividad. En dos años… quién sabe.





Con su facturación y las unidades a la baja, motivado por la intensa competencia y por unos márgenes cada vez más estrechos, el sector ha sumado varios actores nuevos. Pero lo cierto es que muchas de las cadenas que operan todavía presentan escasa entidad, lo que representa una desventaja competitiva frente a las grandes superficies. Sobre todo, si insisten en continuar basando su política comercial en el precio.
“Se ha producido una intensa limpieza, con cierres de unidades o emprendedores que, una vez finalizado el contrato, han proseguido como independientes”, resume Casabó. De las 2.506 unidades y los 517 millones de facturación registrados en 2008, se ha pasado a 2.296 unidades y 460 millones de euros. Tres nuevas enseñas se han unido al sector –hasta las 24–, lo que indica que existen huecos por cubrir… siempre que la apuesta no se base sólo en el precio.

Los videojuegos, mejor gracias

Según previsiones de la patronal Adese, “durante los primeros ocho meses del ejercicio se ha observado un ligero incremento en las cifras de consumo: un 5% más respecto al mismo periodo del año anterior; no obstante, habrá que esperar a que finalice la campaña navideña para poder determinar cuál ha sido la evolución de la curva de consumo en 2010, pues en esa época se concentran más del 40% de las ventas anuales”. “Pese al actual contexto económico en el que la capacidad de gasto se ve condicionada, la previsión es que la industria del videojuego mantenga su volumen de mercado y su posición como líder indiscutible del mercado de ocio audiovisual e interactivo, con cifras superiores a las que registran el resto de industrias en su conjunto y una representación porcentual del consumo en su mercado superior al 50%”, continúa en un informe de previsiones.
En 2009 el consumo en la industria del videojuego sufrió una moderada caída a nivel mundial. “En concreto, el mercado español cayó el 16%, alcanzando los 1.200 millones de euros. La actual coyuntura económica mundial y el incremento de las descargas ilegales a través de Internet han sido factores determinantes en ese retroceso. Según un estudio realizado por ESA (Entertainment Software Association) que analiza las conductas delictivas on line, España duplica el número de descargas ilegales de EE UU”, apunta ADESE.

DATOS DE INTERÉS

• Inversión media necesaria: 35.000 euros / 50.000 euros.
• Riesgos: Guerra constante de precios, donde las grandes superficies son prácticamente invencibles. La excesiva rotación impide, en ocasiones, planear estrategias a más largo plazo.
• Tendencias: Portabilidad de los artículos, segmentación del público y una oferta centrada en el ocio digital.
• Novedades: La irrupción del iPad. Todos coinciden en que animará las ventas.

Artículo extraído de emprendedores.es

Ideas de negocio, hostelería y restauración

Adiós expansión, hola gestión
Claudio Nóvoa y Eva Rodriguez

Después de mantener el tipo en 2009, el segmento ha hincado la rodilla, motivado por el descenso del consumo y los elevados niveles de desempleo. El desafío consiste ahora en frenar la caída y que las centrales intensifiquen su apoyo a las redes, para dotarlas de mayor solidez.

En el primer semestre de 2010, el número de unidades ha decrecido: de 7.792 se ha pasado a 7.638. La facturación también ha registrado un comportamiento negativo: de 3.639 millones de euros a 3.615 millones. Y la inversión también se ha visto reducida: pasa de 1.517 millones de euros a 1.510 millones. El complejo escenario económico ha empujado a las cadenas a dejar de lado su política anterior, centrada en exceso en la expansión, para dedicarse ahora con más empeño a la gestión de sus unidades. Los planes de expansión quedan en un segundo plano, lo que no implica que desaparezcan las oportunidades.
En el horizonte se encuentra la necesidad de consolidar los negocios y hacerlos más fuertes ante los embates del mercado, algo que se ha olvidado con demasiada frecuencia. Eduardo Tormo subraya que “esta tendencia quizás sea más acusada en la restauración, lo que se traduce en un intenso respaldo desde las centrales”.
El fenómeno presenta mayor valor, si cabe, en un segmento donde la gestión es muy compleja. A la elevada rotación de personal, hay que sumar el día a día con los proveedores, la exigencia de mantener un servicio de calidad y los costes implícitos en cumplir la normativa de forma estricta. “Y el propio ejercicio de reproducir un concepto de restauración en franquicia es complejo”, recuerda Xavier Vallhonrat. “Transmitir a los asociados la operativa, el modo de tratar los alimentos, de orientar el servicio… todo es difícil”, continúa el presidente de la AEF.

Modelos más sencillos
Sobre estas bases, que a priori dotarán al sistema de mayor solidez, los expertos nos ayudan a identificar los espacios donde localizar oportunidades… o, por lo menos, allí donde se están realizando aperturas. Tormo señala que cada vez hay más emprendedores en la franja de entre 300.000 y 350.000 euros, lo que indica un perfil muy específico, copado por grupos o por multifranquiciados con potencial económico. En el otro lado están los negocios más asequibles y sencillos en su operativa. Aquí es imprescindible que aporten algún valor añadido o diferencial. De lo contrario, su recorrido será escaso. En la dirección adecuada pueden ir las tiendas de yogures helados, las hamburgueserías con aire retro o restaurantes japoneses que también ofrecen cursos de cocina, conceptos todos ellos que han empezado a asomarse en el mercado de la franquicia.
¿Hay nuevos conceptos? Parece que las gastronomías asiática, mexicana e italiana se consolidan como estrellas del menú. Siempre habrá otras gastronomías que puedan entrar en el mercado nacional, pero tampoco esperemos crecimientos explosivos. Llegados a este punto, conviene advertir lo complejo de trasladar la teoría a la práctica, si hablamos de restauración. Aún está reciente la desaparición de una enseña especializada en los platos de Wok que, a priori, contaba con todo lo necesario para triunfar... “En cualquier caso, los proyectos han de cumplir una serie de requisitos que, es probable, fijen el rumbo del mercado”, detalla José Luis Guerra, adjunto a la Presidencia de la Federación Española de Hostelería (Fehr).
“El planteamiento, aplicable a cualquier subsector, pasa por una calidad y atención exquisita de cara al cliente, complementado con una gestión diaria impecable. Todo ello recubierto por un barniz de innovación, con el que daremos respuesta a un público que, de manera creciente, busca experiencias divertidas, con las que disfrutar y a un menor precio”, argumenta.
También se busca la simplicidad al instalar quioscos en centros comerciales y espacios similares, corriente ya apuntada el ejercicio anterior. María Dolores Sevillano lo ve como una fórmula alternativa de expansión interesante. “Pero la central ha de cambiar la oferta y la operativa respecto a su modelo estándar, sin olvidar que no todas las actividades se amoldan a este entorno”, señala. La comida rápida, en cualquiera de sus vertientes, es la que mejor se ajusta, ya que tiene un menor requerimiento en la elaboración de los productos.
Relacionado con el punto anterior, Manel Casabó se fija en “los aeropuertos, estaciones de tren, e incluso de autobuses”, como espacios de futuro crecimiento, ideales para los grandes operadores, que ven aquí otra vía de ingresos. Los movimientos en el mercado así lo corroboran.

Dime dónde estás... y te diré qué tal te va
El emplazamiento constituye un elemento crítico en el negocio, hasta el punto de condicionar la expansión de numerosas cadenas, desesperadas por no encontrar sitios en buenas zonas y con tráfico… a precios razonables. Por lo menos, esto era lo que ocurría hasta el pasado ejercicio, cuando se detectó una rebaja en los alquileres. Esto ha permitido que ciertas enseñas hayan incrementado su red, al poder ajustar con más holgura los balances de las unidades que van abriendo.
Es cierto que en las grandes capitales, donde la oferta también es más amplia, sí que se han producido descensos notables, pero no tan acusados como para equilibrar las subidas anteriores. “Los buenos locales hay que seguir pagándolos”, admite Barbadillo. “Quizás los traspasos sí que se hayan moderado más”, añade Sevillano. En las plazas más pequeñas, el tiempo parece haberse detenido. Y tiene su lógica. Por lo general, la actividad económica de cierto nivel se concentra en uno o dos ejes principales y, como salgas de ellos, ya no existes de cara al público. La competencia por estar ahí, entonces, será brutal.
Según el informe Hight Street Retail, de la consultoría CB Richard Ellis, durante el primer semestre ha continuado la tendencia bajista, aunque con menor intensidad. En Madrid, han caído el 4%, hasta quedarse en 114 euros mensuales por metro cuadrado de media; en 2009, el porcentaje de caída fue del 34%. En Barcelona, un 16% (frente al 28% de 2009).



Con los datos del primer semestre en la mano, uno observa que la facturación en la franquicia ha caído, pero a menor velocidad que en 2009. Según datos del INE, el volumen de negocio en bares y restaurantes ha experimentado, en julio, una bajada interanual del 3,3%. Aun en un escenario complejo, el sector muestra su dinamismo y músculo al crear conceptos. De hecho, los seis primeros meses del año arrojan un saldo neto de once nuevas cadenas, como señala Tormo & Asociados, con especial protagonismo en este apartado para las heladerías y los locales de comida rápida.

Las cafeterías estancadas

Todos los desafíos que tienen ante sí hoteles y restaurantes también los tienen que hacer propios las cafeterías, un mercado anémico en cuanto a desarrollo e ideas, donde las cadenas se limitan a ampliar su carta de tal manera que uno no sabe si está hablando de cafeterías o de otro negocio. De 25 enseñas y 740 establecimientos en 2008, se pasó a las 22 y 617 con las que cerró el último año. Reconoce Sevillano que el sector puede haber llegado a una saturación, de ahí el reajuste necesario. “Pero la gran ventaja es que siempre habrá hueco para una actividad que mantendrá el comportamiento actual y que puede acoger, por qué no, nuevos formatos y prestaciones”, explica. De momento, las cafeterías están estancadas. Y no pasemos por alto el inconveniente que menciona Casabó: “Cualquier distribuidor de café posee la capacidad para crear una pseudofranquicia, con menos marca pero más servicio”.
Habrá que permanecer atentos ahora a su progresión dentro de un segmento, el de restauración, que en el primer trimestre de 2010 logró amortiguar el descenso previo en facturación, hasta situarlo en el -2,5%, según la Fehr. Sin embargo, en el segundo trimestre volvió a las andadas, con un -3,6% en junio. De todos modos, hay que contextualizar este dato en un mercado “que acumula una caída del 14% desde 2007”. El deseo ahora es consolidar esa frenada, aunque no será fácil.
Guerra prevé un largo periodo donde el consumo crecerá a un ritmo lento y con un volumen importante de desempleo, “factores que condicionan nuestra evolución”. Ante tal escenario, los expertos recomiendan a las cadenas una dieta a base de “gestión, gestión y gestión”. Si no, auguran que continuarán los ajustes.

Las ‘migajas’ que dejan los grandes grupos

Es habitual que los grandes grupos presten más atención a unas marcas que a otras de su catálogo.Por lo general, los grandes grupos tienen un catálogo bastante amplio de marcas. En este escenario, suelen concentrar sus recursos en el desarrollo de sólo algunas de esas enseñas, mientras que otras las dejan más en un segundo plano, bien porque consideran que no es el momento adecuado para emprender planes de expansión, porque tienen que realizar ajustes es ese concepto o porque no tienen recursos.
Aquel emprendedor interesado en montar un negocio o crear su propia red desde cero podría investigar cuáles son esas marcas. Por lo general, tienen pocas unidades, su imagen no está actualizada, los grupos no tienen demasiada información acerca de ellas en sus webs... Vale, todo esto está muy bien, pero quieres un ejemplo. Ahí va. Un caso ilustrativo es el de Summo, una enseña propiedad de Comess Group de comida japonesa que estuvo paralizada durante mucho tiempo; finalmente la eliminó y, sobre sus bases, creó ChinaBoom. Éstas son las oportunidades que ha de detectar el emprendedor que no pueda afrontar grandes inversiones.

DATOS DE INTERÉS

• Inversión media necesaria: 150.000 / 350.000 euros.
• Riesgos: Se prevé un crecimiento lento en el consumo, sin olvidar la complejidad intrínseca de dirigir un negocio de esta naturaleza.
• Oportunidades: • Restauración temática y nichos interesantes en la órbita de los gigantes del sector. No descuidar aquellos conceptos de reducida inversión, siempre que presenten elementos diferenciales.
• Novedades: La apertura de las primeras unidades asociadas de Ginos (Grupo Vips) y la materialización del acuerdo por el que The Eat Out Group se convierte en franquiciado de Burger King confirman el protagonismo de los grandes y la progresiva concentración. La compañía hotelera Accor, mientras, ha mostrado interés por franquiciar en España su marca All Seasons. Telepizza, uno de los referentes, estrena formato para poblaciones con menos de 30.000 habitantes.
• Oportunidades: Concentración progresiva y un número, cada vez mayor, de emprendedores en las franjas elevadas de inversión. La gestión, como valor diferencial.
 NIVEL DE SATURACION: MEDIO

Artículo extraído de emprendedores.es

Ideas de negocio, hogar y decoración

Un hogar más económico
Claudio Nóvoa y Eva Rodríguez

Ecología, moda, público más amplio y bajo precio. Sobre este cuarteto, este sector deposita sus esperanzas futuras. El desafío pasa por acortar el periodo de renovación del mobiliario y en dotar a la oferta de un intenso componente de moda.

Con un consumo debilitado, este mercado lucha por poner las bases para consolidar su actividad de cara al futuro, aunque es previsible que este año continúen los cierres. ¿Complicado? Por supuesto. ¿Factible? Quizá. Nadie garantiza nada. Pero, de lo que no cabe duda, es que uno de los retos pasa por incrementar la frecuencia con la que se renuevan los muebles. Sólo así se podrán mantener –ya no reactivar- unas ventas anémicas. En el primer trimestre del 2010, según la publicación sectorial El Sector del Mueble y la Madera, las ventas en este mercado cayeron un 6,8%, después de dos trimestres con bajadas del 21,2% y del 29,5%, respectivamente.
Para Miguel Ángel Oroquieta, “la clave está en un producto más barato y en ofrecer financiación al cliente. Junto a esto, hay que poner en valor el diseño. La moda despierta la ilusión por adquirir, pero también te obliga a incorporar novedades constantemente”.
Según el portavoz de la Federación Empresarial de la Madera y Mueble de la Comunidad Valenciana (Fevama), Ramón Sabater, este fenómeno vendrá dado por la innovación. “No se trata de hacer referencias más o menos económicas, con mayor o menor rotación, sino de ser capaces de ofrecer muebles que respondan a la evolución de la sociedad”, dice.
Hoy observamos cómo de manera constante surgen estilos de vida, modelos de familia y de consumidor. “De hecho, la forma de comprar también ha cambiado gracias a las nuevas tecnologías, sin olvidar la entrada de modelos como IKEA, que superan el modelo tradicional de gran superficie del mueble”, comenta. Sabater identifica la demanda a cubrir: “A la gente le gusta estar rodeada de objetos útiles, que le solucionen el día a día, que sean bonitos y, además, baratos”.

Esfuerzo sin recompensa
Confirman los expertos consultados que las cadenas están haciendo los deberes: crean nuevas referencias y exhiben un dinamismo razonable en la parcela comercial. No obstante, choca con un mercado ‘testarudo’, en el que, más que de oferta, el problema es de demanda. Sabater asegura que “el sector, por fin, ha tomado conciencia del cambio estructural que debe acometer. Hoy, la actividad pivota en torno al usuario y, cuanto más sepamos comprender, escuchar y atender sus necesidades, mejor nos irá”. “Además, hay que tener presente que la situación económica ha empujado al público a retrasar la compra de aquello que estiman menos prioritario, muebles incluidos. Y no es una circunstancia coyuntural sino algo que, por desgracia, se está prolongando”, continúa. Oroquieta introduce otro matiz: “No olvidemos el factor construcción. Cuántas más casas se edifican, más muebles se venden. Y ésta es una variable que se encuentra muy mal, sin visos de mejora en el horizonte”. Todavía en un contexto dominado por registros negativos, es posible identificar tendencias que pueden derivar en futuras oportunidades de negocio.


Oportunidades
Por un lado, el concepto ecológico puede ser un valor diferencial en la oferta y presentar un largo recorrido. Sabater apunta que uno de los grandes nichos del sector se localiza en la sostenibilidad y en el medio ambiente.
“La oportunidad se concretará en la medida que el público sepa entender que adquirir un mueble de este material ayuda al entorno”, comenta. La madera se sitúa como eje de la propuesta.
Otra corriente, ya apuntada el año pasado, confirma su vigencia: el denominado contract, una fórmula para comercializar mobiliario y textil a entidades de carácter público, como restaurantes, hoteles u oficinas.
Las marcas competirán en este nicho con los intermediarios que, tradicionalmente, han canalizado las ventas. Nos referimos a los llamados prescriptores, estudios de interiorismo o arquitectura encargados del proyecto. Un escenario donde el emprendedor tiene que afinar su perfil comercial o buscar alianzas.
“El ratio de rentabilidad es mucho más elevado aquí que en el mercado tradicional del hábitat”, desvela Sabater. Miguel Ángel Oroquieta se decanta por una opción, ya no de futuro, sino de presente. “Una de las claves pasa por crear producto más orientado a un complemento atractivo y que esté bien de precio. Elementos más económicos y que, al final, cumplen la misión de vestir el hogar”. De hecho, las franquicias están aumentando sus cuentas de resultados más por esta vía que por la de un artículo de tique medio más alto.

Margen limitado
Ahora bien, que nadie espere crecimientos brutales fruto de un nicho con enorme potencial. “Siempre habrá algo que vender, pero el margen de maniobra tampoco es que sea demasiado amplio. El desafío futuro es mantenerse, que no es poco”, sentencia Manel Casabó. Llevado al campo de los números, nos encontramos con que el textil y decoración ha crecido, al pasar de 25 cadenas y 853 unidades en 2008 a las 25 y 878 con las que finalizó 2009; la facturación subió de 245 a 257 millones de euros. El mobiliario, por su parte, ha bajado de 1.444 puntos de venta a 1.336, al igual que la facturación, desde los 949 millones a los 804. La única variable que ha crecido es la de enseñas, situada en 57, dos más.

El subsector textil y decoración ha crecido, al pasar de 25 cadenas y 853 unidades en 2008 a las 25 y 878 con las que finalizó 2009; la facturación subió de 245 a 257 millones de euros. El mobiliario ha bajado de 1.444 puntos de venta a 1.336, al igual que la facturación: desde 949 millones a los 804.

¿Cuánto dinero se gastan los españoles en el hogar?

Los españoles nos gastamos el 5% de nuestro presupuesto anual en mobiliario y equipamiento para la vivienda. El año pasado cayó un 5% y este año se prevé una caída similar. Los muebles, los artículos de amueblamiento y los utensilios del hogar se llevan la peor parte.
Según la última Encuesta de Presupuestos Familiares del Instituto Nacional de Estadística (INE), la vajilla, cubertería, cristalería y otros utensilios del hogar ha sido la partida de gasto en el equipamiento del hogar que más cayó el año pasado: un 14,8%. Los muebles y artículos de amueblamiento cayeron un 10,3%. Y, por último, los artículos textiles para el hogar experimentaron un descenso del 5,5%. A falta aún de cifras correspondientes a este año, se espera que la tendencia se mantenga.
Vale, esta es la caída, pero cuánto nos gastamos, de media los españoles: 1.662 euros en el hogar. ¿Interesa, entonces, el sector? Por si te sirve de orientación, una nueva cadena de complementos de hogar alemana, Butlers, acaba de aterrizar en España después de descartar el mercado francés. Su criterio de selección fue preguntar a sus tiendas internacionales cuál era la principal nacionalidad de sus clientes extranjeros: resultó que eran españoles. Aseguran que su comprador es femenino (80%) y se gasta entre 15 y 18 euros por compra. ¿Estarán atinados...?

DATOS DE INTERÉS

• Inversión media necesaria: 75.000- 1.000.000 de euros.
• Riesgos: Los clientes están retrasando la compra de muebles, mientras la construcción sigue en punto muerto. Dos factores que condicionan la marcha del sector y que no parece se recuperen en el medio plazo.
• Oportunidades: El principal nicho del sector se localiza en la sostenibilidad y en el medio ambiente. La madera se sitúa como eje de la propuesta.
• Tendencias: Gana peso el "contract", una fórmula para comercializar mobiliario y textil a entidades de carácter público, como restaurantes, hoteles u oficinas. Las marcas competirán en este nicho con los intermediarios tradicionales: estudios de interiorismo o arquitectura encargados del proyecto. Busca alianzas.
     NIVEL DE SATURACION: ALTO

Artículo extraído de emprendedores.es